- создание организационных условий для развития и взаимопроникновения методов планирования, учета, контроля и экономического анализа;
- информационное обеспечение налогового планирования, своевременные и полные начисления и перечисления установленных государством налогов и сборов.
Для реализации перечисленных задач в зарубежной, а сегодня и отечественной практике предлагается разделять потоки учетной информации на финансовую (предназначенную для внешних пользователей), управленческую (необходимую для принятия руководством компании управленческих решений по текущему и стратегическому направлениям деятельности предприятия) и налоговую (для налоговых органов). Особенно актуален такой подход к разделению учетной информации для предприятий промышленности. Связано это прежде всего с наличием нескольких категорий потребителей информации, содержащейся в данных бухгалтерского учета (органы статистики, налоговые органы, кредиторы, руководство), имеющих различные цели, а следовательно, нуждающихся в различном объеме, содержании и сроках предоставления информации.
Общей информационной базой для составления регистров финансового, управленческого, налогового и статистического учета является певичный учетный документ бухгалтерского учета. В финансовых, упраленческих, налоговых и статистических регистрах данная информация лишь группируется по различным основаниям в соответствии с задачами каждого вида учета.
Жизненный цикл новой продукции охватывает семь взаимосвязанных областей: фундаментальные исследования; прикладные исследования; технико-экономические разработки и опытное производство; первичное освоение нововведений; распространение нововведений; эффективное использование на всех возможных объектах; устаревание вплоть до замены следующим новшеством. Циклу предшествует анализ и прогнозирование рынка (маркетинг новой продукции).
При улучшении качественных характеристик производимой продукции учетно-аналитическое обеспечение должно охватывать следующие стадии процесса:
1. Начальное состояние. Представляет собой то, какой производственный процесс существует в данный момент времени.
2. Состояние изменений, при котором происходит перестройка производственного процесса. Как правило, это наиболее затратный период. Возникает очень сложная задача правильного перераспределения затрат в управленческом учете, которая решается следующими методами: признание всей суммы дополнительных расходов в данном отчетном периоде; распределение дополнительных расходов во времени; компенсация данных расходов за счет ранее созданного резерва; компенсация расходов в будущем периоде за счет полученной дополнительной прибыли и др.
3. Итоговое состояние. На этой стадии главным является обоснование ответа на вопрос: когда необходимо начать новый процесс совершенствования или замены производимой продукции?
А при разработке новой продукции учетно-аналитическое обеспечение будет охватывать, соответственно, такие стадии:
1. Начальный этап. На данном этапе определенными являются неудовлетворенные потребности покупателей, желаемые качественные характеристики продукции и заданная (плановая) себестоимость. Данный этап требует проведения достаточно большого количества учетных и аналитических процедур.
2. Внедрение в производство. Происходит корректировка ранее определенных величин. Особое внимание следует уделять анализу эффективности затрат на обеспечение конкретных значений показателей, характеризующих новый продукт.
3. Конечное состояние. Необходимо, прежде всего, оценить эффективность производства нового продукта и определить пути снижения себестоимости.
Состав затрат на подготовку освоения новой и улучшаемой продукции будет следующим:
1) на проектирование (конструирование, научную разработку) новой или улучшаемой продукции;
2) разработку технологического процесса изготовления новой или улучшаемой продукции;
3) проектирование и разработку технологического процесса изготовления новой специфической оснастки и инструментов, а также новых производственных линий, необходимых для процесса производства новой или улучшаемой продукции (далее - новой продукции);
4) организацию и реализацию работ по разработке нормативов (потребления труда, материалов и т.д.), а также осуществления учетно-аналитической деятельности (в том числе и составления плановых калькуляций себестоимости новой продукции и определения ее оптовой и розничной цены);
5) корректировку учетной и технической документации, необходимой для начала производства новой продукции;
6) исследование возможного сырья для изготовления новой продукции;
7) изготовление опытного образца;
8) проведение испытаний новой продукции;
9) производство (закупку) нового или переналадку имеющегося оборудования;
10) производство (закупку) нового инвентаря и инструментов;
11) освоение новой технологии производства;
12) производство опытной партии новой продукции;
13) сертификацию (получение разрешения на производство) новой продукции.
При этом в разрезе каждой перечисленной статьи необходимо вести учет расходов по элементам затрат.
Но при имеющихся различиях учетно-аналитическое обеспечение этих двух процессов должно основываться на активном использовании методов планирования и прогнозирования. На первом этапе необходимо использовать важнейший инструмент - построение прогнозного баланса.
Для проведения аналитических процедур в процессе планирования большое значение приобретает полнота и качество учетной информации. Поэтому информационная база на предприятии должна основываться не только на данных бухгалтерского учета, но и широко использовать различные каналы получения данных (в том числе и из внешней среды организации). Ощутимый эффект дает и построение обратной связи в системе управления предприятием.
Проведение анализа затрат на качество при производстве новой продукции обусловливает введение двух отчетных форм:
- сводный отчет о затратах на качество, содержащий полную информацию о затратах на качество за отчетный период. Это позволяет проводить сравнение отчетных показателей с запланированными, отслеживать динамику затрат, а также выявлять изменения структуры затрат на качество;
- отчет о потерях от внутреннего брака и о потерях от внешнего брака, который должен содержать информацию о внутреннем и внешнем браке с разбивкой по статьям калькуляции, что позволяет сравнивать плановые показатели с фактическими, а также с показателями за отчетный период.
Данные отчетные формы служат источником информации для комплексного анализа затрат на качество. Наиболее эффективным по нашему мнению является проведение функционально-стоимостного анализа (ФСА). ФСА - метод системного исследования функций, работоспособности различных объектов и затрат на их реализацию.
В современном бизнесе одним из направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в промышленности является предоставление потребителям сервисных услуг более высокого качества или новых услуг. Для проведения оценки качества предоставляемых сервисных услуг можно использовать методику Mystery Shopping, которая также известна под названием Secret Shopper, - Таинственный покупатель, Таинственная покупка.
В настоящее время многие не только отечественные, но и западные компании в данных условиях продолжают делать главный упор на удовлетворенность покупателей высоким качеством предоставляемых услуг, что в будущем может привести к потере некоторой доли рынка. Примером может служить политика обслуживания в сервисных центрах автомобильной компании «Фольксваген». Но в условиях, когда невозможно выделиться среди конкурентов посредством высокого качества услуг, наиболее эффективными средствами могут служить изменение характера предоставления услуг, формирование «фирменного стиля», применение индивидуального подхода к покупателям, т.е. должно осуществляться воздействие на эмоциональную сферу покупателей.
Новации должны базироваться на последних технологических достижениях. Так, например, услуги по предоставлению информации могут осуществляться с помощью различных аудио- и видеосистем, причем их трансляция может производиться, в том числе и посредством компьютерных сетей.
Формирование информационной базы и проведение анализа качества сервисных услуг должно производиться с соблюдением следующих требований: наличие большого количества исходной информации; обеспечение объективной и всесторонней оценки качества сервиса; учет действия факторов времени; возможность объединения разномерных показателей в один интегральный показатель; возможность «встраивания» интегрального показателя в системы оценки и анализа всей деятельности предприятия.
Построение системы управленческого учета качества сервиса должно быть ориентировано на решение проблем по следующим трем направлениям:
1. Обеспечение необходимого уровня качества обслуживания клиентов. При этом его расчет и выпуск стандартов должен основываться на детальном изучении рынка и потребностей покупателей.
2. Периодическое измерение и контроль качества предоставляемого сервиса. Для измерения достигнутого уровня качества сервиса рекомендуем использовать в рамках управленческого учета систему внутренней отчетности, содержащую сведения о значениях показателей качества. Данные формы отчетности должны использоваться не только для целей учета, но и в сфере внутреннего контроля. Эта система должна базироваться на специально разработанной модели ответственности и отношений персонала.
3. Организационное обеспечение использования результатов внутреннего контроля и оценки для повышения общего уровня качества сервиса.
Организация управленческого учета и анализа качества сервиса на промышленных предприятиях, производящих новую продукцию, способствует улучшению их деятельности в целом. А также позволяет наиболее точно выявить и отразить следующие тенденции, связанные с повышением качества сервиса: повышение стоимости деловой репутации фирмы; рост капитализации компании; увеличение добавленной стоимости продукта, образованное за счет повышения качества сервиса; оптимизацию распределения ресурсов и оборотных средств; снижение неэффективных издержек; повышение эффективности бизнеса в связи с уточнением позиционирования за счет четкого определения стратегических, тактических и текущих целей предприятия.
В современном бизнесе одним из направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в промышленности является предоставление потребителям сервисных услуг более высокого качества. Поэтому производители вынуждены осуществлять оценку и анализ собственных систем сервиса, а также конкурентов.
В современных рыночных условиях принятие любых управленческих решений осложняется тем, что этот процесс происходит в условиях риска и неопределенности. Учетно-аналитическую работу на предприятии можно организовать в соответствии с делением всех рисков данных проектов на внешние и внутренние. При этом оказание управленческого воздействия на уровень внешних рисков (к которым относят риски изменения рыночной конъюнктуры) невозможно вследствие неподконтрольности обусловивших их факторов. Однако при этом их оценка и учет играет важную роль при принятии управленческих решений.
К внутренним рискам при реализации нововведений можно отнести:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35
