По мнению большинства экономистов, управленческий учет необходимо строить на основе его индивидуального плана счетов. Зарубежный опыт организации управленческого учета свидетельствует о том, что он является внебалансовым учетом, его показатели не сводятся в единую балансовую систему.

В экономической литературе содержатся предложения по применению отражающих счетов с целью обеспечения взаимосвязи между счетами финансового и управленческого учета. Помимо 20-29 счетов, предлагается применение 30-39 счетов для калькулирования на производство.

В современных условиях управления организации обязаны внедрять системы бюджетирования в разрезе видов деятельности учета затрат в разрезе бизнес-процессов (АВС-метод). При этом контроль должен быть дифференцирован по отношению к различным группам покупателей (клиентов), каналам сбыта, регионам и формам договорных отношений.

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по видам деятельности, структурным подразделениям, производственным процессам (АВС-метод) или отдельной номенклатуре. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения связаны с системой бюджетов.

Процесс бюджетирования позволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когда усилия руководителя концентрируются на показателях, существенно превышающих бюджетные значения.

Таким образом, по характеру применения управленческий учет универсален. Его можно внедрять на всех предприятиях промышленности.

Российская экономика в настоящее время придерживается традиционной бухгалтерской классификации затрат: производственные (коммерческие) затраты, общепроизводственные расходы, управленческие расходы, общехозяйственные расходы.

Но эта классификация устарела. Она имеет существенные недостатки, хотя и учитывается в себестоимости продукции, а именно: здесь не учтены затраты на нематериальные активы, интеллектуальная деятельность, бренд, имидж компании и т.д., не учитываются агентские издержки, эффективные и неэффективные затраты, а также интересы собственника предприятия. Необходим пересмотр классификации затрат.

Одним из прогрессивных методов учета затрат является учет затрат по видам деятельности. В данном случае организация рассматривается как набор взаимосвязанных видов деятельности, в процессе которой потребляются различные ресурсы. Отличие этого метода заключается в порядке распределения косвенных расходов. Для примера: если предприятие выпускает три вида продукции, то косвенные затраты при обычном учете будут распределяться между видами продукции пропорционально выбранной базе распределения. А при предлагаемом методе предприятие может более точно определить, сколько времени бухгалтерия тратит на учет операций, связанных с производством и продажей каждого вида продукции, и более точно разнести их. Организацию и постановку управленческого учета можно осуществлять двумя способами.

При первом варианте организуется параллельное ведение бухгалтерского финансового и бухгалтерского управленческого учета. Данный вариант предусматривает наличие в учетной системе двух планов счетов. Учетные работники, получая из подразделений первичные учетные документы, самостоятельно определяют, какие хозяйственные операции должны отражаться в управленческом учете. По каждому из первичных документов затем формируются учетные записи: управленческие или бухгалтерские.

Второй способ организации управленческого учета предполагает постоянную конвертацию данных из бухгалтерского финансового учета в управленческую базу. При этом разрабатываются четкие регламентные процедуры по обмену данными между двумя учетными информационными системами.

В экономической литературе выделяются следующие этапы процесса постановки системы управленческого учета.

Первый этап. Диагностика действующей системы управленческого учета организации. На данном этапе изучается сущность бизнеса, логистика бизнес-процессов, внешняя среда организации, штатно-организационная структура, делается анализ существующей системы отчетности, документооборота, используемых инструментов управленческого учета, а также анализ степени автоматизации управленческого учета. По результатам диагностики составляется отчет - обзор системы управленческого учета организации.

Второй этап. Разработка оптимальной системы управленческого учета. На данном этапе изучаются потребности пользователей и формулируются задачи системы управленческого учета, делается анализ и классификация затрат, выделяются центры ответственности, разрабатываются принципы учета, регламентные документы, система показателей, формы отчетности, формируются требования в компьютерной среде и критерии ее выбора.

Третий этап. Внедрение системы управленческого учета. На этом этапе в организации создается отдельное подразделение для ведения управленческого учета, внедряется компьютерная информационная система.

Четвертый этап. Анализ и оценка эффективности проведенных мероприятий по реорганизации управленческого учета - на этом завершающем этапе дается оценка эффективности внедрения системы управленческого учета.

Таким образом, разработка и внедрение управленческого учета может осуществляться только в едином комплексе, а не по отдельным сферам, методам или конкретным направлениям.

Формирование современной структуры управления организацией предполагает решение трех взаимосвязанных проблем:

1. Деление ответственности по уровням управления;

2. Оценка эффективности работы исполнителей по центрам ответственности;

3. Контроль качества работы исполнителей.

При разработке системы управленческого учета утверждается организационная структура, состоящая из центров ответственности, т.е. определяется, какие подразделения, отделы, службы или группы должны предоставлять необходимые данные. Различают несколько видов центров ответственности, а именно затрат, доходов, прибыли (профит-центры) и инвестиций (венчур-центры).

Центры затрат - расходные подразделения организации, обслуживающие центры прибыли и центры инвестиций. Затратные центры формируются исходя из потребностей других видов центров ответственности, а финансируются за счет отнесенных на центры прибыли расходов.

Центры доходов - центр ответственности, руководство которого отчитывается только за получение доходов, таким образом имеется возможность воздействовать на цены и объем деятельности. Примером центра доходов в организации является отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта в то же время является и центром затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т.д. Поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов.

Центры прибыли (профит-центры) - подразделения, получающие прибыль. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается распределение как доходов, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и, вместе с тем, заставляет уделять большое внимание страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться центром из собственного бюджета.

Центры инвестиций (венчур-центры) - подразделения, которые внедряют новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости. Организация финансирует их из собственного бюджета.

Наиболее эффективными являются центры ответственности, которые выполняют поставленные задачи (как финансовые, так и нефинансовые) при минимальном количестве затраченных ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность организации в целом. Понимание функциональных различий между центрами ответственности и их правильная классификация помогут организации избежать многих ошибок при построении системы управления. Управление по центрам ответственности позволит персонифицировать ответственность за принятие управленческих решений, повысить качество планирования и привязать систему вознаграждения к результатам работы.

Ключевым вопросом является методология классификации затрат. Проведенное исследование показало, что, например, при классификации затрат на качество можно выделить три подхода:

1) распределение затрат с ориентацией на конкретные действия, которые предусматривают издержки профилактики (предупреждения), издержки контроля и издержки ошибок;

2) распределение затрат с ориентацией на эффективность, где выделяют издержки соответствия и несоответствия услуг;

3) учет издержек в разрезе ошибок.

Классификация производится по двум критериям: по месту возникновения и по последствиям ошибок, где различаются прямые и косвенные издержки, а также издержки, связанные с потерей альтернативных возможностей получения прибыли (т.е. упущенная прибыль из-за совершенных ошибок).

Существенную помощь в определении затрат на качество могут оказать системы учета и калькулирования себестоимости. Наиболее эффективно, на наш взгляд, учет затрат на качество вести на отдельном счете на основе принципов системы нормативного учета, позволяющего в текущем порядке выявлять отклонения от установленных норм (стандартов) расходов. Учет по нормативной себестоимости обладает рядом существенных преимуществ по сравнению с учетом по фактической себестоимости, а именно: возможность прогнозирования затрат на будущие периоды; возможность контроля над затратами центров ответственности путем разработки бюджетов; ускорение и упрощение процесса расчета затрат; возможность быстро оценить эффективность деятельности предприятия, а также сглаживание колебаний себестоимости за счет возможностей резервирования.

Вначале необходимо выделить центры ответственности, где формируются затраты, классифицировать затраты, а затем воспользоваться системой управленческого учета затрат. В результате руководитель предприятия получит возможность своевременно выявлять «узкие места» в планировании, формировании затрат и принимать управленческие решения. Распределение затрат по центрам ответственности осуществляется при помощи специальной шахматной ведомости, по строкам и столбцам которой откладываются виды затрат и центры ответственности, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются затраты.

С целью стимулирования предприятий к повышению качества услуг (продукции) в ряде стран, в том числе в России, учреждены национальные премии по качеству. Роль подобных премий заключается не только в том, чтобы отмечать лучшие предприятия, но и в том, чтобы подтягивать средние путем проведения ими самооценки по критериям премий с последующим принятием мер по улучшению качества продукции и услуг. Все модели премий объединяет то, что главное в оценке качества сегодня - это затраты на качество.

В масштабе организации экономические ситуации могут учитываться по видам деятельности. В современных условиях хозяйствования на предприятиях создаются системы ситуационного учета.

Экономические ситуации можно разбить на две группы:

- влияющие на финансовое положение предприятия (по видам деятельности) в результате изменения учетной, экономической, ценовой, и другой политики;

- влияющие на функционирование различных внутренних подразделений, центров ответственности и т.д. (использование самых разнообразных ресурсов, проведение реорганизации и реструктуризации, реализация инновационных проектов и др.).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35