3) темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице. При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют условной линией на уровне 10%. на "высокие" (более 10 % в год) и "низкие" (менее 10 %).

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

во-первых, чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

•    во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

•    в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается при достижении в своем жизненном цикле к стадии зрелости, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара па рынке. . Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли:

·                   "звезды";

·                   "дойные коровы";

·                   "трудные дети" (другие названия "дикие кошки", "знаки вопроса");

·                   "собаки".

Эта классификация представлена на рисунке.

Рис. 10. Схема матрицы Бостонской консультативной группы БКГ

1) Первая группа СХЕ – "звезды", когда имеются и высокая доля рынка, и быстрый рост. Звезды занимают лидирующее положение на рынке. Они дают значительную прибыль, но одновременно требуют больших объемов различных ресурсов для продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, "звезды" следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста. По мере замедления развития "звезда" чаще всего превращается в "дойную корову"

2) Вторая группа СХЕ – "дойные коровы" сохраняют ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве. При этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который поддерживается без излишних издержек производства. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки "звездам" и "трудным детям";

3) Третья группа СХЕ – "трудные дети" имеют малую долю рынка в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и для дальнейшего увеличения этой доли. Приходится постоянно решать вопросы: оставить такой товар или отказаться.

4) Четвертая группа СХЕ – "собаки" (дословно "усталые старые собаки") имеют на рынке малую роль при сокращающемся или медленном росте. "Собаки" - могут быть даже прибыльными и оставаться в портфеле, пока приносят доход. Но в целом они не способны генерировать финансы, связывают активы и поэтому в дальнейшем подлежат ликвидации.

Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

1) рост и увеличение доли рынка — превращение "трудных детей" в "звезды" при значительных вложениях за счет "дойных коров";

2) сохранение доли рынка — стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

3) "сбор урожая", то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых "коров", лишенных будущего, неудачливых "трудных детей" и "собак";

4) ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для "собак" и "трудных детей", не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Например, условный сбалансированный портфель может включать 2-3 "коровы", 1-2 "звезды", несколько "трудных детей" в качестве задела на будущее, небольшое число "собак". Несбалансированный портфель в данном случае имел бы 1 "корову", много "собак", несколько "трудных детей" при отсутствии "звезд".

Таблица 14 Общая характеристика позиций СХЕ в матрице БКГ

Достоинства матрицы БКГ:

·                   оценивает состояние портфеля и положение фирмы через финансовые потоки;

·                   облегчает планирование стратегии для каждой СХЕ;

·                   облегчает принятие инвестиционных решений (у кого изъять ресурсы и кому отдать и др.).

Однако модель имеет и немало недостатков:

·                   выделяет всего четыре типа СХЕ (на самом деле их значительно больше. Кроме того, в данной матрице рассматривается доля рынка и не рассматриваются другие факторы, от которых зависит прибыльность предприятия.);

·                   не всегда правильно модель оценивает возможности бизнеса. Для продукта, определенного как "собака", можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как "собака", но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к "чистым" продуктам создали новые перспективы для развития этого вида бизнеса;

·                   чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций;

·                   данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а в расчет принимается в основном лишь стратегия, основанная на снижении издержек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобретают особое значение.

Необходимо помнить, что в матрице БКГ и во всех остальных матрицах, рассмотренных ниже, по одной оси откладывается внешняя переменная, а по другой оси – внутренняя переменная.

4.2 Модель Мак-Кинси

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица "Мак-Кинси", появившаяся в компании "Дженерал электрик" и получившая название "экран бизнеса". Она представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ: рассматривает большее число факторов, последовательнее применяет метод портфельного анализа. В то же время модель статична, в ней отсутствует связь между конкурентоспособностью и денежными потоками. В основе построения матрицы Мак-Кинси лежит интегральная оценка долгосрочной привлекательности рынка и конкурентного положения. Для того, чтобы разместить информацию в матрице Мак-Кинси по определенным позициям, необходимо:

1) выделить влияющие на конкурентные преимущества факторы;

2) произвести балльную оценку экспертами их роли в интервалах 1-5 или 0-1 (чем значительнее влияние, тем выше балл).

Преимуществом многопрофильной портфельной модели Мак-Кинси по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. Однако в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37