Укрупненно процесс стратегического управления можно представить в виде следующей цепочки:

·        стратегическое планирование;

·        реализация выбранной стратегии;

·        оценка, контроль реализации стратегии и ее корректировка.

Стратегическое управление деловой и хозяйственной деятельностью предприятия, которое определяется одним понятием "стратегический менеджмент", представляет собой неразрывный процесс стратегического планирования и административного управления и контроля за деятельностью предприятия.

Рис. 1. Стратегическое управление и планирование

Стратегическое планирование – это процесс выработки и конкретизации стратегии предприятия в форме стратегического плана на период, равный периоду реализации стратегии.

Стратегическое планирование является первым, самым "наукоемким" этапом стратегического управления. Это своеобразный "мозговой штурм" собственных и (или) привлеченных специалистов высшей категории.

Статистикой установлено, что на подавляющем большинстве предприятий выработкой стратегии занимаются несколько категорий работников:

1)     высшие менеджеры и, прежде всего, первое лицо, несущее ответственность за предприятие в целом и осуществляющее личное руководство разработкой и принятием стратегических решений;

2)     руководители и ведущие специалисты функциональных служб, руководители направлений (ключевые менеджеры), отвечающие каждый за свое направление;

3)     руководители основных подразделений предприятия, особенно несущие ответственность за получение прибыли.

Возможность привлечь к выработке стратегии многих лиц обогащает содержание этого процесса, но при этом возникают трудности, связанные с координацией совместной работы, теряется время, снижается эффективность.

Стратегическое планирование и управление традиционно рассматривается в рамках коммерческих организаций. В то же время основные закономерности стратегического управления проявляются и в управлении государственными учреждениями.

Стратегическое управление в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и в коммерческой организации. В процессе стратегического управления происходит постановка стратегических целей, определяются приоритеты, составляется программа, закрепляются управленческие процедуры и процедуры контроля.

Вместе с тем, управление в государственной службе представляет собой один из методов специального управления. Особенности заключаются в конкретных целях, отчетн6ости, процедуре контроля, особой ответственности и системах стимулов.

Стратегическое управление в государственной службе характеризуется большей ориентацией на миссию и цели по сравнению с правилами и процедурами. Практика формирования миссии постепенно укрепляется в государственной службе. Все большее значение приобретают методы количественной оценки стратегических результатов, основное внимание переносится на измерение и мониторинг результатов. Так, в российской практике до недавнего времени преобладала ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке выполнения федеральных программ Счетной палатой РФ главный акцент делается на соответствии фактических затрат запланированным. В то же время более актуальным становится контроль, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли понесенные затраты полученным результатам.

Правомерна постановка вопроса о стратегии страны в целом, региона, министерства, города. Стратегическое планирование с успехом используется в работе университетов, больниц, некоммерческих организаций.

3. Этапы стратегического планирования

С учетом различных точек зрения зарубежных и отечественных специалистов наиболее общей и целесообразной представляется следующая последовательность этапов стратегического планирования:

1) предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды. Данный этап имеет место только на действующих предприятиях;

2) поиск новой бизнес-идеи;

3) определение миссии предприятия;

4) формулирование стратегических целей и задач предприятия;

5) углубленный анализ и оценка внешней среды;

6) углубленный анализ внутреннего состояния и потенциала предприятия;

7) разработка базовой стратегии и анализ стратегических альтернативных стратегий;

8) выбор единой стратегии;

9) формулирование функциональных стратегий (маркетинга, НИОКР, производства, финансов и т.д.);

10) формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты);

11) разработка и утверждение стратегического плана - конечной цели стратегического планирования.

Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показывает, что и количество, и содержание этапов составления стратегического плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются следующие:

1)форма собственности предприятия;

2)тип предприятия (специализированное или дифференцированное);

3)отраслевая принадлежность предприятия;

4)размеры предприятия;

5)существующая на предприятии система управления.

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. Обычно стратегическое планирование охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз. Исходя из своей специфики, например, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы.

Американские специалисты подчеркивают, что временные горизонты зависят от отраслевой принадлежности и уровня технической оснащенности фирм. Р. Вебер отмечает, что "фирма, производящая одежду, так же нуждается в долгосрочном планировании на 6 месяцев, как и "Дженерал моторс" необходим десятилетний план".

4. Поиск новой бизнес-идеи

В любой предпринимательской деятельности формирование стратегии начинается с новой идеи и (или) соответствующего управленческого решения, то есть вывода о необходимости осуществить какие-либо действия, связанные с преодолением возникших проблем или с достижением других целей.

Бизнес-идеи – это очень дорогостоящий и рискованный продукт. Они могут привести к развитию и обогащению предприятия. А могут, наоборот, привести к ошибочным действиям и плачевным результатам. Предпринимательские способности высших специалистов, и в первую очередь, менеджеров выражаются в способности генерировать, накапливать и разрабатывать новые стратегические идеи.

Какие проблемы предприятия сигнализируют о необходимости стратегических решений? Главными стратегическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития. Кроме того, к стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, недостаточность инноваций и другие.

Стратегические проблемы, в отличие от оперативных, далеко не всегда привлекают внимание высших руководителей. Необходимо помнить, что современные экономические реалии взывают к своевременной адекватной реакции в первую очередь на стратегические, а не на оперативные вопросы. Это связано с усилением влияния внешней среды на деятельность предприятия, ростом ее неопределенности и непредсказуемости: устаревают технологии, насыщается спрос, происходит быстрое моральное старение продуктов, ужесточается конкуренция, расширяются глобальные рынки и т.д.

На практике часто упускается из виду тот факт, что источники проблем производства находятся не столько внутри предприятия, сколько во внешней среде. Даже в тех случаях, когда постоянное снижение прибыли или очевидные признаки насыщения рынка явно указывают на необходимость изменения рыночной позиции, естественной реакцией менеджмента становится поиск решения внутри предприятия — сокращение издержек, консолидация, назначение нового менеджера по рекламе или, самое популярное решение, реорганизация всей деятельности предприятия. И это при том, что основная проблема, чаще всего, находится вовне и заключается в резком падении спроса на товары предприятия.

Баланс внимания руководителей к стратегическим и оперативным проблемам, как отмечает Игорь Ансофф, в конечном счете, должен определяться внешней средой, в которой функционирует фирма [2].

Если спрос на рынках сбыта продукции фирмы растет, технология остается стабильной, а требования и предпочтения покупателей меняются медленно, фирма продолжает эффективную работу, сфокусировав внимание на текущей хозяйственной деятельности. Ее продукты, рынки и конкретные стратегии развиваются медленно и постепенно. В таких условиях большая часть фирм обычно фокусирует внимание на оперативных решениях. Решения, рассчитанные на длительную перспективу, обсуждаются очень редко; стратегическое развитие фирмы включает в себя исследования и разработки, деятельность отделов маркетинга и повышение эффективности производства.

Значительно меньшая часть фирм даже в период роста или стабильности придерживается агрессивной стратегии. Ими руководят амбициозные предприниматели, склонные к расширению пределов, завоеванию новых рынков.

Если же внешняя среда оказывается бурной и изменчивой и (или) уровень спроса близок к насыщению, фирма не может позволить себе заниматься исключительно оперативными вопросами. Рано или поздно большинству менеджеров приходится становиться стратегами.

Помимо необходимости решения указанных выше общих стратегических проблем, свойственных большей части предприятий, в конкретной отрасли промышленности могут требовать разрешения и специфические стратегические проблемы данной отрасли.

Дальнейшее изменение современной экономики в России означает изменение соответствующих пропорций:

·                   общеэкономических;

·                   межотраслевых;

·                   внутриотраслевых;

·                   внутрипроизводственных.

К общеэкономическим пропорциям относятся пропорции между производством средств производства и производством потребления, между производством и потреблением, потреблением и накоплением. Межотраслевые пропорции включают в себя соотношения между сферами материального производства, производственной инфраструктурой и социальной инфраструктурой, между индустриальным и сельскохозяйственным производством, промышленностью и строительством и т.д. Внутриотраслевые пропорции — это пропорции внутри промышленности между добывающими и обрабатывающими отраслями; внутри сельского хозяйства между растениеводством и животноводством; внутри строительства между производственным и непроизводственным строительством. К внутриотраслевым можно отнести также пропорции между отдельными группами производств внутри крупных народнохозяйственных комплексов, например, пропорции между металлургией и машиностроением, между прядильным и ткацким производствами.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37