В целом, диверсификация позволяет предприятию обеспечить выживаемость и экономическую стабильность. Достигается экономия на масштабах, ослабляется воздействие конкуренции, растет эффективность использования ресурсов и таким образом повышается конкурентоспособность компании в целом и отдельно каждого предприятия.

К негативным сторонам любой диверсификации относятся усложнение структуры компании в целом, персонала, рынков, распыление сил и повышение субъективизма в принятии решении.

Прежде, чем разрабатывать стратегию диверсификации, требуется оценить ее необходимость. При этом используются следующие критерии:

·        привлекательность в долгосрочном плане отрасли, в которую намечено проникновение, обеспечение конкурентных преимуществ и высокой рентабельности;

·        приемлемость затрат на вхождение в отрасль.

Исходя из вышесказанного, понятно, что стратегия диверсификации – это, прежде всего, стратегия вхождения в новые отрасли или в новые секторы аналогичного производства. Считается, что диверсификация в новые отрасли целесообразна, когда ничего нельзя добиться в существующем формате.

Выделяют следующие варианты стратегий диверсификации:

1) поглощение и слияние существующих предприятий (компаний).

Поглощение предполагает, что одна компания скупает акции другой и вводит ее в состав своей корпоративной структуры, и та перестает существовать как самостоятельное образование. Поглощение – наиболее популярный путь. Не предполагает согласие поглощаемого субъекта. Этим отличается от слияния, которое происходит на добровольной основе.

Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, торговую марку, необходимую техническую поддержку. Однако поиск подходящей компании бывает затруднен. При наличии выбора возникает дилемма: купить благополучную компанию по высокой цене или неблагополучную – по более низкой. Считается, что если покупатель обладает достаточными средствами, но не имеет опыта, лучше покупать сильную компанию, если он надеется решить проблемы сам – то слабую.

2) "диверсификация с нуля", то есть создание предприятия на пустом месте под управлением головной компании. Для этого требуются крупные инвестиции, формирование каналов сбыта, преодоления входных барьеров. Такой путь целесообразен, если требует меньше затрат, чем покупка действующего предприятия. Действует, как правило, при создании не очень крупных предприятий.

3) создание совместных предприятий. Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риски, получить доступ к местным ресурсам, опыту.

Подводя итоги вышесказанному, можно определить укрупнено финансовые последствия реализации базовых стратегий роста:

Таблица 13 Финансовые последствия реализации базовых стратегий

1.2 Стратегия сокращения

Стратегия сокращения оправдана в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой, когда необходима реструктуризация предприятия после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Стратегию сокращения называют еще "стратегией последнего средства".

Различают следующие разновидности стратегии сокращения:

·                   стратегия разворота (частичного сокращения) – имеет место, когда предприятия на определенный период времени сокращают свою деятельность или уменьшают объем продаж. Происходит отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективного использования ресурсов;

·                   стратегия отделения – если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает нерентабельно, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму;

·                             стратегия ликвидации – в случае достижения критической точки – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.

1.3 Комбинированная стратегия

Следует отметить, что предприятие может применять одновременно несколько стратегий. Они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Таких действий обычно придерживаются крупные предприятия, которые могут успешно действовать в нескольких отраслях. В одних отраслях они могут сокращать свою деятельность, а в других наращивать, приобретать предприятия.

Последовательность стратегий определяется их значимостью. В этом случае общая стратегия предприятия формулируется с использование слов "сначала" и "затем". Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок. Затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию, затем создаем новые модификации популярной продукции и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.

2. Конкурентные стратегии

Типовые конкурентные стратегии были предложены М. Портером. В группу конкурентных стратегий входят:

1)                стратегии достижения конкурентных преимуществ;

2)                стратегии поведения в конкурентной среде.

2. 1. Стратегии достижения конкурентных преимуществ

В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая стратегия должна базироваться на конкурентном преимуществе. Для того, чтобы достичь и закрепить его, предприятие должно обосновать и выбрать стратегию.

В модели М. Портера две составляющие: конкурентное преимущество и сфера конкуренции, на которую ориентируется предприятие. Что касается сферы конкуренции, то выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по "широкому фронту", либо нацелиться на какой-то один сектор.

Типовые конкурентные стратегии М. Портера выглядят следующим образом:

Рис. 8. Типовые стратегии по М. Портеру

Стратегия лидерства по издержкам.

Исторически стратегия лидерства по низким издержкам стала применяться первой. Она наиболее проста, понятна и используется на практике чаще всего.

Существует много способов снизить себестоимость продукции. По своей сути стратегия лидерства по низким издержкам агрессивна. Низкая себестоимость не сама по себе создает конкурентные преимущества, а те возможности, которые предоставляет для повышения конкурентоспособности продукции:

·                   проведение ценовой конкуренции, снижение цен;

·                   направление прибыли в производство для улучшения качества при сохранении цен.

Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам:

1) чрезмерный акцент на снижение затрат может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей;

2) многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобрести завод с наиболее эффективным масштабом производства. Наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли. Это возможно, если у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые покрывают постоянные производственные затраты.

Стратегия дифференциации

До 50-х годов XX века подавляющее большинство стратегий базировалось на предпочтении потребителем стандартного, недифференцированного продукта по низкой цене. Именно экономия на издержках и низкая цена товара были главными преимуществами самой популярной конкурентной стратегии того времени. С начала второй половины XX века многое на рынке изменилось. Покупатели стали претендовать на то, чтобы товар обладал набором функций и характеристик, удовлетворяющих их вкусы, покупательскую способность и отражающих тот или иной социальный статус. Ядром новой конкурентной стратегии стала дифференциация товара, а сами товары стали удовлетворять специфические потребности определенных целевых групп покупателей, сегментов рынка. Эта стратегия сосредоточила свое внимание уже не на конкурентах, а на клиентах, и получила название стратегии дифференциации товара.

Данная стратегия ориентируется на формирование конкурентных преимуществ, которыми являются:

·                   уникальность продукции, которая ценится покупателями;

·                   максимальное разнообразие и высокое качество продукции, превосходящие конкурентные;

·                   высокие, но разумные цены;

·                   наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37