·                   создание более выгодного имиджа предприятия, в том числе бренда.

Поскольку дифференцированы могут быть, чаще всего, технически сложные товары, предприятия, использующие стратегию дифференциации, должны тщательно отслеживать изменения отраслевых технологий, запросов потребителей, быстро осуществлять модернизацию, корректировать номенклатуру. Все это в отдельных случаях дает возможность вести более эффективную конкуренцию, чем путем снижения цен.

В зависимости от особенностей продукции предприятие может выбрать следующие несколько направлений дифференциации:

1) создание товара с такими характеристиками, которые обеспечивают экономию у потребителя за счет снижения расходов на материалы, топливо, на ремонт и эксплуатацию;

2) придание товару новых свойств;

3) обеспечения разнообразия и высокого качества услуг, сопутствующих продаваемым товарам, по сравнению с конкурентами;

4) совершенствование системы продаж.

Преимущества стратегии дифференциации заключаются в следующем:

1) обеспечивается рост сбыта продукции за счет завоевания новых рынков, а также за счет превосходства в технологии, качестве и ассортименте;

2) успешно проводимая стратегия дифференциации разрушает стратегию низких цен у конкурентов;

3) приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для входа на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией. Недостатки данной стратегии:

1) если основа дифференциации, может быть легко скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли, скорее всего, превратится в ценовую;

2) фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент;

3) если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта, то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты ее деятельности в своих интересах;

4) если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли. То есть добавление отличительных черт целесообразно только за счет разумных затрат. Нецелесообразным считается добиваться уникальности любой ценой.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Цель – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Конкурентные преимущества достигаются за счет сужения сферы деятельности и концентрации на ней своей деятельности, а также за счет комплексного обслуживания клиентов. Такая стратегия присуща часто небольшим предприятия, у которых рост ограничивается недостатком ресурсов. Необходимыми условиями стратегии фокусирования являются:

·                    наличие обособленных от остальных (например, территориально) группы лиц, обладающих специфическими потребностями в определенном товаре;

·                    способность охватить и качественно обслужить лишь небольшой рыночный сегмент, непривлекательный для конкурентов, но имеющий высокую прибыльность и потенциал роста.

Стратегия фокусирования может опираться как дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сектора. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией сфокусированного лидерства по низким издержкам либо стратегией фокусированной дифференциации. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить "излишества", которые не ценятся в данном сегменте. Причем широкую (обычную) дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше. Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, если еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то другим причинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические изменения) сегмент может сократиться. Приведем пример конкурентных стратегий в автомобилестроении. Компания Toyota известна во всем мире низкой стоимостью своих автомобилей при сохранении определенного, достаточно высокого уровня их качества. Это пример стратегии лидерства по издержкам. В свою очередь, General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сегментах рынка, сделала упор на дифференциацию свой продукции по разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так, в 1988 году на рынке Великобритании предлагалось 105 автомобилей по цене от £ 4800 до 20500.

Фирма Hyundai известна по всему миру производством малых автомобилей по низкой стоимости. Это пример сфокусированного лидерства по низким издержкам. Стратегия БМВ и "Мерседеса" рассчитана на производство высококачественных автомобилей для обеспеченного слоя населения. При этом различие вида спецификаций позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под конкретный заказ покупателя, а высокий имидж фирм позволяет занимать устойчивую долю рынка. Это сфокусированная дифференциация.

Рис. 9. Модель конкурентных стратегий М. Портера относительно мировой автоиндустрии (ситуация начала 90-х годов)

Подводя итоги стратегиям по достижению конкурентных преимуществ, необходимо отметить, что практически все специалисты по стратегическому менеджменту возражают против одновременного применения разных стратегий. Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями — быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией — рискует застрять на полпути. Конечно, общие элементы есть. Это большое внимание как к качеству продукции, так и к контролю за издержками.

2.2 Стратегии поведения в конкурентной среде

Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе. Ф. Котлером и Р. Тернером выделяются четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:

1) позиции лидера на рынке;

2) позиция бросающего вызов рыночному окружению;

3) позиция, следующего за лидером;

4) позиция знающего свое место на рынке.

Стратегия лидера рынка.

Фирма-лидер рынка товара занимает лидирующее место, причем это признают и конкуренты. Для отстаивания своей ведущей позиции в распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив.

Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов. Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок. В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов.

Стратегия, бросающего вызов рыночному окружению

Цель данной стратегии – занять место лидера. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм — захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. Возможны два выбора стратегий:

1)атака на лидера;

2)атака на более слабого и мелкого конкурента.

Так, например, атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера — недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. Для проведения конкурентной борьбы при любом из данных методов могут быть использованы следующие средства:

•    установление на продукцию цен, более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого;

•    выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

•    улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

•    улучшение и расширение систем сбыта и распределения;

•    улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.

Стратегия "следующего за лидером"

Следующий за лидером – это конкурент с небольшой долей рынка, в своей деятельности согласовывает свои решения с решениями конкурентов. Такая стратегия характерна для предприятий мелкого бизнеса.

Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках.

Стратегия фирм, знающих свое надлежащее место на рынке

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех сегментов, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того, чтобы вести бизнес в этих незанятых нишах, фирма должна иметь строгую специализацию.

Конкурентная борьба может вестись в тайной и открытой форме. Тайная форма имеет место при определении стратегии поведения между крупнейшими фирмам, международными корпорациями. Крупнейшие фирмы понимают, что открытая борьба бессмысленна. Поэтому они вынуждены идти на сговор. Так как в открытой форме в большинстве стран он законодательно запрещен, то осуществляется тайно. Фирмы, оценив силы друг друга, молчаливо признают за одним субъектом право первенства. Он становится "законодателем мод", а остальные под него подстраиваются.

Открытое соперничество ведется ценовыми и неценовыми методами. Суть ценового соперничества сводится к манипулированию уровнем цен и этим привлекают покупателей. Используется также система разнообразных скидок за особые условия приобретения товара (в кредит или за наличные). Однако чисто ценовая стратегия сама по себе неоднозначна, потому что для снижения цен существует естественный порог – уровень издержек. Кроме того, демпинговая политика в большинстве стран запрещена законодательно. Конкуренты также начинают снижать цены. В результате все терпят убытки, а соотношение сил остается прежним.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37