Во-первых, в реальной ситуации действует много участников. У каждого из них есть свое видение ситуации, свое представление проблемы. Поэтому, прежде всего, необходимо выявить обладателя (обладателей) проблемы, то есть осознать, чью проблему необходимо решать. Затем понять, как эта проблема выглядит с точки зрения ее обладателя и других вовлеченных лиц, в чем она заключается для них. При этом необходимо помнить, что и у студентов (на практике -группы аналитиков, консультантов) также имеется свое видение, представление, наконец свои предрассудки и стереотипы, свой груз прошлого опыта, которые могу «отягощать» их восприятие.
Во-вторых, необходимо выделить релевантные (соответствующие) факторы действующие в проблемной ситуации, то есть те факторы, которые имеют существенное значение.
В-третьих, нужно убедиться в том, что на самом деле выявлена проблема, а не ее симптом или поверхностное расхожее представление о проблеме. Очень часто люди сознательно или бессознательно имеют дело не с самой проблемой, а ее проявлениями. Например, в США программы борьбы с наркотиками концентрируются в большей степени на продавцах, транспортеров наркотиков в странах, в которых они производятся. Хотя, казалось бы, более подходящей является концентрация внимания, в первую очередь, на тех кто создает спрос на наркотики именно в США и на условиях, порождающих потребность принимать наркотики.
Наконец, среди причин, вызывающих проблему, необходимо выделить человеческий фактор. Считается, что 80 % времени руководители расходуют на управление людьми и только 20% времени отводится на решение организационных задач (технологических, производственных отношений, стратегических, стимулирования, организации труда и пр.). Однако, можно утверждать и противоположное: что 80% проблем относятся к структурным, а только 20% - к человеческим (индивидуальным различиям личности, организационной этике и т.п.). В общем, люди в организациях существуют не сами по себе, и их поведение определяется структурными организационными отношениями, которые могут порождать конфликты.
Например, в одной автомобильной компании был постоянный конфликт между сборочным и штамповочным отделениями. Казалось, их управляющие не могут прийти к согласию ни по какому поводу. При детальном обследовании консультанты нашли, что система премирования порождала конфликтные отношения, так как оба отделения премировались за счет снижения отходов.
К чему побуждала система премирования директоров заводов? Директор штамповочного производства оказывался заинтересованным поставлять сборочному производству предельно минимальные партии деталей. Директор сборочного производства был заинтересован в получении деталей только высшего качества, чтобы уменьшить свои потери. В конечном итоге, сборочное производство видело в штамповочном производстве своего главного врага в проблеме уменьшения потерь металла. По рекомендации консультантов компания изменила систему поощрения. Премироваться стали оба производства совместно за снижение общих потерь в обоих производствах. Через месяц оба руководителя работали вместе как старые друзья. Через пять лет компания изменила и эту систему премирования, так как старая система не поощряла роста качества продукции.
Определяя человеческие факторы в ситуации, нужно прежде всего идентифицировать мотивацию каждого действующего лица, которая, как в вышеприведенном примере, может вытекать из чисто организационно-структурных отношений.
Анализ и оценка
Переходя к собственному анализу ситуации, мы не должны упускать из виду, что наше деление на стадии в общем-то условно. Уже на первом этапе мы занимаемся и анализом. В свою очередь анализ помогает углубить и развить видение проблемы, почувствовать ее во всей полноте. Консультант ведет себя как следователь: исследует место преступления (проблему, ситуацию), ищет мотивы, улики и доказательства (анализ), выдвигает обвинения (рекомендации), выступает в суде (презентация).
Анализ можно разделить на три основные стадии: . обоснование проблемы __________________________________________ _______________________________________________________________; . выделение основных причин, породивших проблему, и возможных последствий ____________________________________________________; . определение толерантности (терпимости) к изменениям ______________ _______________________________________________________________.
Обоснование проблемы заключается в подтверждении определения проблемы фактическими данными, то есть оценке проблемы по возможности в количественных категориях. Данные и факты должны служить обоснованием для постановки проблемы.
Решение проблемы заключается в разработке выбранной стратегии осуществления изменения определенных отношений в организации и принятии совокупности управленческих решений для ее реализации. Поскольку речь идет, как правило, о проблемах не имеющих точного решения, то и целесообразность предложений и рекомендаций может оспариваться. Поэтому необходимо определить толерантность к предлагаемым изменениям со стороны различных участников рассматриваемой ситуации и предусмотреть меры для преодоления или предотвращения возможного сопротивления изменениям.
Здесь важно, чтобы аналитики научились ставить себя на место вовлеченных в ситуацию лиц, выделять мотивы их поведения, смотреть на ситуацию с их точки зрения.
На всех этапах важно выбрать адекватную теорию, объясняющую ситуацию. Здесь мы не рассматриваем конкретные методы анализа, которые могут быть использованы. Выбор адекватной методики также являются составной частью кейс-анализа. Важно использовать формализованные методы и фиксировать результаты в письменной и графической форме.
Рекомендации
Разработка рекомендаций является критической в методике, так как именно на этом этапе осуществляется связь между теорией и практикой.
На этой стадии необходимо: 1. Определить, какие теоретические концепции можно применить _______ _______________________________________________________________; 2. Определить, какие рекомендации можно сделать исходя из этих теорий, включая и отбор альтернативных предложений ______________________ _______________________________________________________________; 3. Обосновать выбранные рекомендации, используя теорию _____________ _______________________________________________________________; 4. Рассмотреть и показать возможную стратегию реализации предложений _______________________________________________________________.
Как правило, очень редко встречаются ситуации, в которых возможно лишь одно единственное решение, чаще это целая совокупность мер или целый ряд различающихся рекомендаций. Необходимо уметь обосновать эти рекомендации с точки зрения разных действующих в ситуации и принимающих решения лиц. Это помогает понять почему разные люди придерживаются разных точек зрения и принимают разные решения. Но нужно иметь в виду, что могут встретиться и кейсы имеющие единственное или оптимальное (среди возможных) решение.
Презентация
При подготовке устной или письменной презентации необходимо исходить из определенных общих принципов, обеспечивающих лучшее восприятие слушателями или читателями.
Во-первых, необходимо использовать краткий, деловой стиль общения. Во- вторых, использовать порядок изложения, обратный порядку анализа, то есть начать с рекомендаций. Это связано с тем, что именно рекомендации являются целью кейс-анализа. С другой стороны, как показывает практика, это помогает студенту не завязнуть в деталях и подробностях, правильно распределить время выступления (объем текста) и не потерять суть задания. Саму ситуацию не следует пересказывать, как не следует пересказывать и содержание примененных концепций. Не следует также описывать сам процесс анализа, конечно, если case study специально не посвящен изучению аналитической методики.
При письменном представлении анализа следует писать кратко, структурированно (используя заголовки, разбиения текста на пункты и подпункты).
При письменном и при устном представлении следует максимально использовать графическое представление информации (рисунки, схемы, диаграммы и таблицы).
Необходимо помнить, что презентация всегда имеет побочную, но тем не менее важную цель — служить формированию коммуникативных навыков.
Организация работы
Эффективное обслуживание кейса достигается в группах из 4...7 человек. Учебную группу из 10...15 человек целесообразно разбить на 2...3 подгруппы. Группы должны работать изолированно друг от друга. Сопоставление демонстрируемых подгруппами подходов при анализе одного и того же или аналогичного кейса помогает с большей эффективностью достигнуть целей кейс анализа. В процессе работы нужно периодически изменять состав подгрупп.
Роль тьютора заключается в стимулировании самостоятельного мышления студентов. Тьютор не должен участвовать в работе группы по анализу кейса.
Тьютор должен ознакомить студентов с целями и задачами кейс-анализа при первом применении case study на занятиях (на основе настоящей разработки), раздать студентам методические пособия.
Прежде чем использовать методику, тьютор должен провести определенную подготовку. Она может заключаться в планировании тьюториалов для всего курса, подбор кейсов для изучения конкретных тем курса с учетом профессиональной и образовательной подготовки аудитории.
В качестве вводной части целесообразно провести краткую дискуссию по изучаемой теме. Это могут быть вопросы к аудитории, позволяющие вспомнить теоретические концепции, установить связи между разными концепциями, которые могут быть использованы в анализе кейса. Этот этап нужно провести динамично, не затягивая время, так как главное -«разогреть» аудиторию.
В начале работы над конкретным кейсом необходимо кратко резюмировать содержание кейса (после ознакомления с ним студентов), обратить внимание на основные моменты, убедиться в том, что студенты правильно поняли задание и ответить на возможные вопросы.
Необходимо отвести достаточное время на обсуждение в группах и презентацию и стараться, чтобы группы укладывались в отведенное время.
После презентации нужно отвести время на вопросы к докладчику и на обсуждение результатов работы всех подгрупп. Во время презентации необходимо, чтоб тьютор играл роль катализатора общей дискуссии, докладчики должны делать сообщения не тьютору, а группе.
После завершения дискуссии тьютор должен подвести итоги работы всей группы, отметить удачные места презентации, адекватное применение теорий и концепций, дать анализ проявившихся различных точек зрения, разных подходов.
Чтобы совершенствовать процесс применения каждого кейса следует сохранять материалы работы групп и проводить сравнительный анализ работы. Безусловно, тьютор должен оценивать аудиторию, ее степень подготовки и в каждом случае адаптировать методику к возможностям конкретной аудитории.
Помещения и технические средства
Групповая работа более эффективна в непринужденной, удобной для общения обстановке. Помещение должно быть достаточно просторным, чтоб 2...3 подгруппы могли работать, не мешая друг другу. Обычные классы и лекционные помещения мало приспособлены для этого.
В помещении необходимо предусмотреть возможность легкой трансформации расположения группы, работающей за большим «круглым столом» в подгруппы, работающие за меньшими «круглыми столами».
Как правило, из технических средств используются листы бумаги формата А0, А1 и набор маркеров (фломастеров). Однако, если требуются иные средства, они должны быть исправны и доступны.
Время
Необходимо побуждать группу к динамичной работе, эффективному использованию времени. Поскольку групповая работа оказывается достаточно напряженной, не следует перенасыщать аудиторию. Времени должно быть предоставлено достаточно для работы подгрупп. На одном тьюториале рекомендуется проработать 2—3 ситуации, в зависимости от сложности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
