4) стратегия ликвидации: в случае достижения критической точки происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Она является нежелательной, создает неудобства и убытки для акционеров и работников фирмы.

Вопрос 54: “Понятие конкурентного преимущества. Виды конкурентных стратегий (стратегии низких издержек, дифференциации, фокусирования)

Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Фирма будет успешно развиваться и существовать в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Продукт должен быть интересен покупателю на столько, что он готов отдать за него деньги, должен быть интереснее чем аналог фирмы конкурента. КП не обязательно возникают из сравнения продукта нашей фирмы и фирмы конкурента. Даже если на рынке нет фирм предлагающих конкурентный продукт, продукт нашей фирмы может не покупаться, значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или КП. Создавать КП призвано стратегическое управление – определенные конкурентные стратегии. Портер выделил 3 основные стратегии создания КП

1)Лидерство по издержкам…

2) Дифференциации – создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг, чтобы оставаться лидером в своей области. Высокая потребность может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

3) Фокусирования – сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группы товаров или на ограниченном географическом сегменте рынка. Эта стратегия подразумевает выбор в отрасли сегмента и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.

Вопрос 55: “Методы выбора стратегии организации: ключевые факторы выбора стратегии фирмы, матрица выбора стратегии Томпсона и Стрикленда”

Выбор стратегии фирмы.

Выбор стратегии осуществляется экспертным путем на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а т. ж. характера и сущности реализуемых стратегий.

Ключевыми формами при выборе является следующее:

1. состояние отрасли и позиции фирмы в этой отрасли.

Выбор стратегии можно осуществить, но основании матрицы Томпсона и Стрикленда.

 Быстрый рост рынка

Медленный рост рынка

Ведущие сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к его укреплению и в зависимости от состояния отрасли они выбирают разные стратегии. Н-р, если отрасль идет к упаду, то необходимо выбирать стратегии диверсификации(т.е. осваивать новые виды бизнеса), а если отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегии интегрирующего и концентрирующего роста(концентрация в одной отрасли).

Слабые фирмы должны выбирать стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, а если таких стратегий нет, то исключить фирму. Если попытки концентрации не приведут к желаемому результату, то фирма должна будет реализовывать стратегию сокращения.

2. Цели фирмы. Отражено здесь, то к чему стремится фирма, следовательно, если цели не предполагают интенсивность роста, то не могут быть выбраны и соответствующие стратегии.

3. интересы и отношения высшего руководства. Выбор стратегии зависит от качеств руководителя. Н-р, руководитель не желает пересматривать стратегии, избегает риска, или наоборот.

4. Финансовые ресурсы фирмы: Любые изменения в поведении фирмы, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в другую отрасль, требует больших финансовых затрат, поэтому фирмы с ограниченной финансовыми возможностями имеют гораздо меньшее число вариантов стратегии.

5. Квалификация работников: является ограничительным фактором при выборе стратегии, т. к. переход к новому производству и технологиям обновления существующего, требует повышенного квалификационного потенциала работников.

6. Обязательство фирмы по предыдущим стратегиям: невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств, в связи с переходом к новым стратегиям. Некоторое время еще можно делать обязательства прежних лет, которые будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

7. Степень зависимости от внешней среды: Бывают ситуации, когда фирма очень сильно зависит от поставщиков или покупателей и поэтому она не вольна делать выбор стратегии исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала.

8. Временной фактор. При выборе стратегии учитывается календарное время, продолжительность этапов конкретных действий и времени, когда был сделан анализ(отрасли, потенциальные фирмы и т. д.).

Вопрос 56: “Модели портфельного анализа: матрица “Рост – доля рынка” (матрица БКГ)

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан в основном с анализом структуры, динамики и качества отдельных бизнесов, осуществляющих фирмой.

1) Матрица «рост – доля рынка» (БКГ – бостонские консультационные рынки): данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу в фирме, производящей различные продукты, находящаяся на разных стадиях жизненного цикла, имеющая различный темп роста и различную долю рынка.

Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает данный продукт(стратегическая бизнес-единица - СБЕ). Измеряется доля рынка в частях относительно объема аналогичной продукции, реализованной лидером. Если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадает в левую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли. Горизонтальная ось варьируется от 0 до 10 и деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта.

Матрица БКГ складывается из четырех квадратов, которые отражают различные ситуации движения денег и которым даются образные названия.

 «?» – Высокий темп роста, низкая доля рынка. Для повышения доли рынка требуются большие вложения, либо если компания не способна на значительные инвестиции в настоящее время, то сокращать данный продукт, либо довольствоваться тем, что достигнуто.

«Звездочка» - Высокий темп роста и высокая доля рынка, продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности. Т. о. необходимо сохранить этот продукт, или увеличить долю на рынке.

«Дойная корова» - Низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на разработку «?» и выращивание «Звездочек». Следует стараться сохранить или повысить долю рынка.

«Дикие собаки» - Низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. Они не приносят денег или дают низкую финансовую отдачу.

Необходимо довольствоваться своим положением, либо сокращать продукт, либо ликвидировать. Но для стратегически сбалансированного портфеля необходимо содержать в нем все виды продуктов (начать расширение их производства , либо прекратить производство).

Проведя с помощью матрицы БКГ анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, на сколько он сбалансирован и принять решение о будущей судьбе продуктов. Соответственно, принять решение по капиталовложениям по каждому из продуктов.

Оптимальной бизнес стратегией с точки зрения модели БКГ стратегии получение значительной доли рынка для бизнеса, находящегося на стадии зрелости Ж. Ц.

Стратегическим средством для этого является балансирование компанией своего бизнес – портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности и перевода некоторого «?» в «ЗВЁЗДОЧКА», которые в будущем обещают стать «дойными коровами».

Недостатки матрицы БКГ: модель БКГ строится на очень нечетком определении рынка, равно как и доли рынка; по сравнению с другими параметрами бизнеса, значение доли рынка явно переоценено; модель БКГ перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства; высокие темпы роста – это только один, причем не самый главный признак привлекательности отрасли.

Вопрос 57: “ Реализация стратегии: управленние процессом реализации стратегии, типы организационных изменений при внедрении стратегии”

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и закрепленные за ним функции. Деятельность руководства на стадии реализации может быть представлена в виде следующих этапов:

1. углубленное изучение состояния среды, целей, разработки стратегии. Задачи на первом этапе: - окончательное изучение сущности стратегий, корректности целей и соответствия их др. др, а т. ж. состояния среды. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде или обнаружены недостатки в анализе; более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. высшее руководство должно принять решение по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а т. ж. по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегии.

Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.

1.                 выясняется соответствие орг. структуры принятым к реализации стратегиям. Если это необходимо, то вносятся соответствующие изменения в орг. структуре фирмы.

2.                 состоит в проведении необходимых изменений в фирме , без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Чтобы успешно провести изменения руководство должно: составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума это сопротивление; закрепить проведенные изменения.

5. участие высшего руководства в реализации стратегии заключается в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого требуют новые обстоятельства, т. е. может проводится модификация плана.

Новый план может быть принят только тогда, когда он дает значительно больше возможностей получения выгод, чем существующий план. Типы организационных изменений при внедрении стратегии. Выделяют 5 достаточно устойчивых типов стратегических изменений:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26