Цели организации, основные виды деятельности организации, определения союзников и противников, собственные преимущества и направления их использования.
Стратегическое – на более длительный период, осуществляют руководители высшего звена. Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Оперативное управление – представляет собой управление функционированием фирмы, т.е. управление текущими ситуациями, осуществляют руководители низового и среднего звена. Пример: в рамках фирмы: управление функционирование производства (диспетчеризация, управление запасами, материальными потоками, технологический контроль и т.д.) и управление развитием производства (техническое перевооружение, внедрение новых технологий, освоение производства новых изделий).
Вопрос 49: “Стратегический анализ: анализ воздействия факторов внешней среды предприятия, внутреннего потенциала, SWOT-анализ”.
Основная цель стратегического анализа (СА)- оценка воздействий на нынешнее и будущее положение и определение их специфического влияния на стратегический выбор (Рисунок 2.1).
Можно выделить 2 направления СА:
1 Анализ воздействия факторов внешней среды предприятия. Всю совокупность факторов внешней среды можно разделить на 2 группы: а) факторы косвенного воздействия или макроокружения; б) факторы прямого окружения.
Анализ макроокружения: В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных факторов, тенденций их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятия, выявление возможностей и угрозы для бизнеса, и проводится оценка влияния факторов макроокружения и вырабатываются возможные ответные действия.
Анализ макроокружения проводится по следующим группам факторов:
1. Экономические факторы: темп инфляции, уровень занятости, цена рабочей силы, уровень налогообложения, бюджет страны и его выполнение, % ставки, уровень общего экономического развития, и т.д.
2. Политические факторы: законодательство, нормативные документы центральных и местных органов власти, таможенная политика, антимонопольная политика, тарифные торговые соглашения, и т.д.
3. Рыночные факторы: жизненные циклы различных продуктов и услуг, лёгкость проникновения на рынок, распределение доходов населения.
4. Технологические факторы: факторы НТП в области производства, изменение в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении продуктов и услуг и т.д.
5. Международные факторы: изменение валютного курса и политического решения в странах, являющихся инвестиционными объектами или рынками, международных картелей и организаций.
6. Социальные факторы: меняющиеся ожидания, отношения, и взгляды общества: отношение общества к предпринимательству, движения в защиту интересов потребителей, изменение поведенческих установок, уровень образования, отношение людей к работе и качеству жизни и т.д.
После установления состава факторов проводится оценка их воздействия. После проведения анализа составляется интегральная оценка влияния факторов макроокружения: =α×А+β×В+γ×С , где α, β, γ – коэффициенты относительной важности факторов, А, В, С – бальная оценка интенсивности изменения влияния.
б) факторы прямого окружения: Это та часть внешней среды, с которой предприятие непосредственно взаимодействует, а именно потребителей, конкурентов, поставщиков. Задача анализа прямого воздействия – это оценка состояния и развития ситуации и определения конкурентных позиций предприятия на нем. Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель пяти конкурентных сил М. Портера.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе. Как правило анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны: маркетинг; финансы; производство; технология; организация и управление; персонал.
В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик или показателей (например по маркетингу: частота, уровень рекламы, номенклатура продукции и др; в финансах: размер собственности, оборачиваемость, структура актива и пассива ). По каждой из выбранной характеристик проводится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам. Составляется профиль конкурентных преимуществ. Варианты бальной оценки соответствуют следующим позициям предприятия: + 2 балла – предприятие является лидером в отрасли, и его позиции лучше, чем кого-либо из конкурентов; + 1 балл – показатели предприятия хорошие и стабильные, лучше, чем кого-либо из конкурентов; 0 баллов – средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам, устойчивое положение на рынке; - 1 балл – уровень показателей ниже среднего, имеет место ухудшение показателей финансово- хозяйственной деятельности; - 2 балла – позиции предприятия хуже, чем кого-либо из конкурентов, предприятие в кризисной ситуации.
Таким образом характеристики с отрицательными вариантами отметок соответствуют слабым сторонам предприятия, с положительным – сильным. Ломаная линия, последовательно соединяющая оценки по всем характеристикам называется профиль конкурентных преимуществ (недостатков). Оценив аналогичным образом сильнейших конкурентов, появляется возможность сравнивать интегральные оценки и делать выводы об относительных конкурентных позициях предприятий.
SWOT- анализ. Применяемый для анализа среды SWOT(сила, слабость, возможности и угрозы) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявлять сильные и слабые стороны организации, а так же угроз и возможности окружения. И после этого, установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы формулирования стратегии организации. Для установления этих связей строится матрица SWOT. Каждая организация сама формирует каждую из частей списка матрицы теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию в которой она находится. После того как конкретный список сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей составлены наступает этап установления связи между ними. Для чего и составляется матрица SWOT.
На каждом из полей матрицы исследователь должен рассматривать все возможные парные комбинации и выдавать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от взаимоотношений, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ стратегия должна быть построена т. о., чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ организация должна выбрать такую стратегию, которая позволила бы ей, как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую угрозу.
Вопрос 50: “Анализ конкурентной среды в отрасли: модель пяти конкурентных сил М. Портера”
Анализ непосредственного окружения: Это та часть внешней среды, с которой предприятие непосредственно взаимодействует, а именно потребителей, конкурентов, поставщиков. Задача анализа прямого воздействия – это оценка состояния и развития ситуации и определения конкурентных позиций предприятия на нем. Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель М. Портера, который говорил, что состояние конкуренции в отрасли является результатом действия 5 конкурентных сил: соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли; рыночные попытки компаний и других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров – заменителей; потенциальное появление новых конкурентов; рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками сырья; рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции
Данная модель представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, на сколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил. Это самый популярный и легкий метод оценки конкуренции. Анализ сил:
1 наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли. В ходе анализа устанавливается состав конкурентов, степень интенсивности конкуренции и условий ее роста.
Интенсивность конкуренции определяется следующими факторами: большое число конкурентов; медленный(быстрый) рост отрасли; отсутствие (наличие) дифференциации продукции; высокий или низкий уровень постоянных издержек; высокие (низкие) входные барьеры в отрасль.
2 появление в отрасли новых конкурентов зависит от величины входных барьеров.
Источники входных барьеров: эффективный масштаб деятельности. Он может быть очень значительным и недоступным для конкурентов; значительные первоначальные инвестиции; предпочтения потребителей: верность потребителей к торговым маркам и старым поставщикам потребует от новых конкурентов дополнительных затрат на рекламу и продвижение своей продукции; государственная политика, препятствующая появлению новых конкурентов, путем установления высоких таможенных пошлин для зарубежных производителей или более жестких требований к охране окружающей среды для новых предприятий; сложность доступа к имеющимся каналам распределения и необходимость создания новых каналов.
3 влияние предприятий, производящих товары – заменители проявляется :
а) цены, а так же доступность товаров-заменителей определяет верхний уровень цен на основной товар.
б) конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от стоимости переориентации на них потребителей. Чем ниже цена товаров-заменителей, выше его качество и ниже стоимость переориентации на заменитель, тем значительнее давление конкурентных сил со стороны предприятий, производящих данный товар.
4 На уровень конкуренции в отрасли существенное влияние могут оказывать поставщики, их сила воздействия может определяться следующими факторами: уровнем конкуренции в отрасли, в которой работают поставщики; уровнем дифференциации продукции данной отрасли; отсутствием товаров-заменителей; значимостью продукции поставщиков для отрасли, в которой оценивается уровень конкуренции; положением отрасли, в которую осуществляются поставки среди заказчиков предприятий-поставщиков.
При изучении поставщиков учитывается стоимость поставляемого товара, гарантии качества, соблюдение условий поставки.
5 Экономические возможности и торговые способности покупателей влияют на уровень конкуренции в отрасли. При изучении покупателей анализируется их: месторасположение; объем и периодичность закупок; чувствительность покупателя к цене; наличие особых требований к товару; финансовые возможности покупателя и уровень его информированности.
Сила конкурирующего воздействия покупателей определяется: уровнем концентрации покупателей и объемом закупок; уровнем стандартизации и дифференциации продукции; долей закупок той или иной группы покупателей в общем объеме продаж в отрасли; степенью зависимости от продукции отрасли качества собственной продукции или услуг предприятий-потребителей; финансовым состоянием предприятий-потребителей; покупательной способностью населения; степенью информированности покупателя.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26
