Принцип разработки необходимого комплекса подсистем, обеспечивающих процесс логист-го менедж-та: технической, эк-ой, организац-й, правовой, кадровой др. Принцип TQM (total quality management) – всеобщего управ-ия качеством. Обеспечение надежности функция и высокого кач-ва работы каждого элемента ЛС для обеспечения общего качества товаров, поставляемых конечным потребителям. Принцип устойчивости и адаптивности. Внешняя среда предп-ий характер-ся высокой степенью неопредел-ти и ко-лебаниями рын спроса на товары и услуги, резкими колебаниями цен на сырье, трансп-ми услугами и т.д. В этих условиях ЛС должна уметь перестраиваться, меняя цели, параметры, критерии оптимизации, программу функционирования, т.е. приспосабливаться к новым условиям внешней среды. Это является существенным фактором устойчивого положения на рынке.
Факторы и тенденции развития логистики I. Развитие конкуренции, вызванное переходом от рынка продавца к рынку покупателя. До начала 60-х годов XX века в странах с развитой рын э-ой имел место рынок продавца. В этих условиях производители стремились увеличить свою конкурентосп-ть в первую очередь за счет выпуска новых товаров, расширения и совершенс-ия произ-ва. Но к началу 60-х годов начал формир-ся рынок покупателя, характер-йся избыточным пред-лож-ем, при котором продавцы испытывают трудности со сбытом своей прод-ии по предполагавшимся ценам. В этих условиях высокая конкурентосп-ть зависела не от величины капитальных вложений, а от умения правильно орга-низовать логистический процесс.
II. Усложнение системы рын отношений и повышение требований к кач-ву процессов распределе-ния продукции. Повышение требований к кач-ву процессов реализации ГП (кач-во товаров, сроки вып-ия заказов, графики поставок, ассортимент, с/с и др.), вызванное жесткой конкуренцией, обусловило такие же требования со стороны производителей к поставщикам сырья, мат-ов, комплек-тующих, п/ф. В итоге образовалась сложная система связей между различными субъектами рынка, которая потребовала усовершенс-ия существующих моделей орг-ии снабжения и сбыта. Благодаря этому начали активно разрабатываться методы и модели оптимального размещения складов, определения оптимальных партий поставок, оптимальных схем маршрутов перевозок и т.д.III. Энергетический кризис 70-х годов XX века. Повышение ст-ти энергоносителей вынудило предпринимателей искать новые методы повышения эконом-ти перевозок. Традиц-ый подход заключался в рац орг-ии транспорта.IV. НТП в создании гибких автоматизированных производств. Замена традиц-ых конвейеров автоматизированными производс-ми линиями привела к созданию гибких производ-ых структур, сделавших рентабельным произ-во прод-ии мелкими партиями. Работа по принципу «малых партий» повлекла соответствующие изменения в системе обеспечения производства МР и сбыта ГП. В связи с этим отпала необходимость иметь большие складские емкости на пред-ях. V. НТП в области средств связи и информатики. Компьютерция управления логист-ми процессами и развитие средств передачи данных дал возм-ть отслеживать все этапы движения сырья, деталей, ГП. Использование ИТ позволило поднять эфф-сть упр-ия мат-ми потока-ми на принципиально новый уровень. VI. Разработка теории систем и теории компромиссов. Теория систем позволила рассматривать проблему товародвижения как комплексную, а различные пред-ия, участвующие в товародвижении, представлять в виде единой системы. Это привело к пониманию необходимости учета и согласования особенностей, интересов, внутренних и внешних взаимосвязей всех участников ЛЦ.Теория компромиссов позволила выбирать решения, сокращающие общие затраты или повышающие суммарную прибыль, несмотря на ущерб деятельности отдельных подразделений фирмы или отдельных предприятий-участников общего логистического процесса.
К современным тенденциям логистики относятся следующие.1. Расширение ассортимента предлагаемых логистических услуг: отсрочка, заключающаяся в том, что в распределительную систему передается почти ГП, при этом ее модификация или учет последних требований потребителей откладываются до самого последнего возможного момента, что существенно снижает уровень запасов; перевалка, использ-ие прямой отгрузки, которые сводят к нулю запасы и соответствующие расходы в распределительных центрах; массовый выпуск прод-ии на заказ, объединяющий выгоды массового произ-ва с гибкостью продукции на заказ; прямая доставка ч/з электронные сети передачи данных, через курьерские службы, службы экспресс-доставки посылок; многое другое. 2. Аутсорсин – передача функций контроля над распределением ГП от производ-ей к специализи. 3. Сокращение числа поставщиков и формирование долгосрочного сотрудничества с логистич-ми фирмами. В прошлом фирмы имели большое кол-во поставщиков, конкурировавших друг с другом отношения, что помогало заключать выгодные сделки. В настоящее время логис-ие фирмы всё более привлекаются к управлению всеми процессами в цепи поставок, а фирмы-клиенты всё чаще знакомят их со своими долгоср-ми целями, чтобы совместно вырабатывать взаимоприемлемые решения. Клиенты всё больше ценят своё время и всё больше доверяют профессионалам-логисти-кам, с которыми сотрудничают, стремятся ограничить их число, но развивать долгосрочное сотрудничество с теми, кого они выбрали в партнёры.
50 Кадровая политика организации
Кадровая политика орг-ии – это совок-ть принципов, методов, форм, направленных на создание высококвалиф-го и сплоченного коллектива, способного соответствовать стратегии орг-ии. На их выработку влияют и внешняя среда, информированность и межличностные отношения и особенности восприятия внешней среды. Кадровая политика –целенапр-ая деят-ть по созданию труд. коллектива.Главный объект кадрово политики - персонал орг-ии. Кадры - это главный и решающий фа-ктор произ-ва. От квалифиц-ых работников, их проф. подготовки, деловых качеств зависит эффективность производства. Задачи кадровой политики: увольнять или сохранять работников; подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет подготовку; набирать со стороны или переучивать работников; набирать доп. рабочих или обойтись имеющейся численностью; При выборе кадр. политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутр. среде предп-ия (требования произ-ва, ситуации на рынке, спрос на рабочую силу). кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическим развитием пред-ия; кадровая политика должна обеспечивать индивид-ый подход к своим работникам; быть эк-ки обоснованной (реальные фин. возможности)
Виды: 1. пассивная (нет программы, режим экстренного реагирования и ликвид. посл-й) 2. реактивная (контроль за симптомами негат. ситуац, + экстр. помощь) . превентивная (прогнозы развит. сит., диагностика, краткоср. программы разв. кадр. службы) 4. активная (диагностика, прогноз, средства, целевые антикриз. программы) 5. рациональная (есть всё + долглср планирование) 6. авантюристиче-ский (есть всё но не качественное, бол. риск) 7. открытая (прозрачна для всех соискателей) 8. Закрытая
типы кадровой политики:
пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
1 Управление социально-эк-ми системами (орг-ми). Орг-ия – это группа людей, деят-ть которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Осн составляющими любой орг-ии являются: люди, входящие в данную орг-ию; задачи, для решения которых данная орг-ия существует; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал орг-ии для решения стоящих перед ней задач. Конечные стояния, к которым стремится орг-ия, фиксируются в виде ее целей – отдельных характеристик орг-ии, на достижение которых направлена ее деят-ть. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для кратк-ых целей характерна гораздо большая, чем для долгос-ых, конкретизация и детализация в вопросах дости-жения. Если возникает необходимость, между долгоср-ми и краткос-ми целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Процесс менеджмента можно рассматривать с двух точек зрения: 1) с содержательной, анализируя сущность (содержание) и последовательность деят-ти на каждом из этапов процесса управления;2) с информационной, анализируя процессы обработки, передачи и хранения информации, происходящие в системе управления. С содержательной точки зрения в процессе менед-та можно выделить следующие этапы: прогнозирование, планирование, орг-ия, координация, стимулир-ие (мотивация), учет и контроль, анализ.С информационной точки зрения процесс управления пре-дставляет собой последовательность следующих этапов:1) сбор первичной (начальной) информации;2) ее регистрация, передача и сохранение на информационном носителе;3) логиче-ская и математ-ая обработка первичной инфор-ции, в результате чего получается синтетическая инфор-ия, которая может быть оформлена в виде документа;4) предоставление синтетической информации субъекту управления;5) если субъект управления считает, что предоставленной информации достаточно для принятия управленч-го решения, то осуществляется переход к пункту (6), в противном случае происходят сбор доп первичной информ-ии, обработка и предоставление субъекту управления вновь полученной синтетической информации; 6) принятие субъектом упра-вл-го решения;7) док-ое оформление решения;8) архивизация док-ов;9) доведение решения до ис-полнителей. После этого исполнители совершают определенные действия, что ведет к изменению состояния управляемого и (или) управляющего объекта, обновлению первичной инф-ии.
1.1 – повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг;1.2 – ресурсосбережение;1.3 – расширение рынка сбыта и повышение кач-ва сервиса товара на конкретном рынке;1.4 – организац-но-техническое развитие произ-ва;1.5 – соц развитие коллектива и охрана окру-жающей среды;2.1 – методическое обесп-ие;2.2 – ресурсное обеспечение;2.3 – информац-ое обе-спечение;2.4 – правовое обеспе-ие;3.1 – стратег-ий маркетинг;3.2 – НИОКР;3.3 – организационно-технолог подготовка произв-ва;3.4 – произ-во;3.5 – тактический маркетинг;3.6 – сервис выпущен-ных товаров;4.1 – упр-ие персоналом;4.2 – разработка управл-го решения;4.3 – оперативное управ-ие реализацией решения.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
