·  добровольное медицинское страхование;

·  компенсация детских дошкольных учреждений, льготные путевки для работников и для детского отдыха:

– работники, совокупный доход которых ниже 15000 рублей в месяц имеют право на полную компенсацию оплаты бюджетных детских дошкольных учреждений;

– по итогам 2006 года 19 сотрудников имели возможность отдохнуть, поправить свое здоровье в санаториях-профилакториях России;

– в летние месяцы дети сотрудников Торгового Дома отдохнули по 9 путевкам в ДОЛ им. Гагарина и ДОЛ «Еланчик», представленным администрацией ЗАО ТД «Firma» и оплаченных из собственных средств предприятия, средств сотрудников, а также средств Фонда социального страхования;

·  выделяется материальная помощь в связи со свадьбами, рождением детей и смертью близких родственников;

·  в день рождения каждый сотрудник получает подарок.

Таким образом, компания создает большое количество условий, благоприятствующих работе персонала в части удовлетворения материальных потребностей, потребностей в безопасности. Соотношение постоянной и переменной частей в зарплате работников дирекции по индустриальным и региональным продажам и дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности способствуют усилению мотивации персонала.

По результатам проведенного анализа, могут быть обозначены основные проблемы, связанные с персоналом и ресурсы для их решения.

Проблемы:

1.                 Большое количество работников, недолго работающих в организации.

2.                 Низкая текучесть кадров приводит к стабильности, консервативности коллектива, что подтверждает сомнительное отношение персонала к изменениям. При этом текучесть персонала складывается из ухода сотрудников, проработавших до 3 лет.

3.                 Неудовлетворенность потребности в безопасности в отношении оплаты труда.

4.                 Невысокая удовлетворенность персонала рабочей нагрузкой и возросшая по сравнению с 2005 заболеваемость.

5.                 Морально-этические аспекты взаимодействия высшего руководства с сотрудниками не оценивается высоко.

6.                 Невысокий уровень удовлетворенности сотрудников возможностью карьерного роста, особенно среди молодых сотрудников.

7.                 Работникам не предоставляется возможность участвовать в управлении, большинство решений принимаются высшим руководством.

8.                 Система жесткого контроля в работе с персоналом.

9.                 Недостаточный уровень нематериального стимулирования.

Сильные стороны:

1. Молодой коллектив.

2. Высокий уровень образования коллектива.

3. Низкая текучесть кадров, высокий уровень стабильности кадров.

4. Высокий уровень удовлетворения социально-психологическим климатом.

5. Высокий уровень самореализации в процессе трудовой деятельности.

6. Организация воспринимается сотрудниками как ценность.

7. Высокий уровень дисциплины и уровень выполнения норм.

8. Разработанная система материального стимулирования.

9. Большое внимание уделяется развитию и обучению персонала.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что проблемы, существующие в компании с точки зрения структуры и персонала и проводимой работы в управлении персоналом, обусловлены нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. Что в свою очередь объясняется работой в области управления персоналом, выстроенной с учетом не всех потребностей персонала. Особо следует обратить внимание на категорию молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников.

2.3 Оценка эффективности адаптации персонала в ЗАО ТД «Firma»

В настоящее время в компании действует система адаптации персонала, осуществляемая на основе «Положения об адаптации».

Положение вступило в силу 02.05.2006. За время действия была проведена адаптация 21 сотрудника.

Для наиболее многостороннего исследования существующей системы адаптации было проведено исследование, включающее:

1.                 Анализ успешности прохождения адаптации новыми сотрудниками по листам оценки деятельности в период испытательного срока, по выполнению задач, поставленных на испытательный срок.

2.                 Исследование мнения руководителей, участвующих в программе адаптации, по вопросу проведения программы в компании посредством анкетирования.

3.                 Исследование мнения наставников новых сотрудников с помощью анкетирования.

4.                 Исследование мнения новых сотрудников, прошедших адаптацию.

5.                 Анкетирование работников, прошедших адаптацию, для выявления разделов, которые необходимо включить в «Справочник новичка».

Результаты исследований могут быть соответственно распределены по блокам.

Были проанализированы следующие данные:

– показатели успешности адаптации по результатам оценки:

Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку «Хорошо» и «Отлично» по результатам оценки на конец испытательного срока;

– количество прошедших испытательный срок по итогам адаптации;

– количество уволенных среди адаптированных сотрудников;

– соответствие 80% фактических задач плановым;

– анализ успешности социально-психологической адаптации.

Количественные данные представлены в таблице 17.

Таблица 17 – Анализ успешности прохождения адаптации

Выводы по таблице:

1. Показатели оценки находятся на высоком уровне. В итоге и показатель выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне.

2. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но при этом некоторые из них впоследствии уволились.

3. Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации как по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями.

Процентные показатели приведенных показателей показаны на рисунке 17.

Также был проведен опрос руководителей. Они были опрошены по следующим вопросам:

– Сколько раз Вы принимали участие в адаптации?

– Была ли адаптация успешной?

– Считаете ли Вы адаптацию важной?

– Проводится ли программа адаптации на должном уровне?

– Ваши предложения.

Рисунок 17 – Анализ успешности прохождения адаптации

Всего было опрошено 19 руководителей, принимавших участие в адаптации. Распределение ролей в период адаптации показано в таблице 18.

Успешность адаптации оценивается руководителями высоко.

Таблица 18 – Участие руководителей в программе адаптации:

В программе адаптации принимали участие 21 наставник. Среди них также был проведен опрос с помощью анкеты, представленной в Приложении А.

Результаты проведенного анкетирования среди наставников:

1. Большинство наставников считает, что адаптация проводится на должном уровне.

2. Основными причинами недостатков системы признаны несвоевременная работа вспомогательных служб, нечеткая подготовка к адаптации нового сотрудника, что подтверждают данные о том, что 63% наставников указали, что рабочее место нового сотрудника обеспечивается несвоевременно.

3. Большинство наставников удовлетворены доплатой за наставничество.

4. Большинство наставников указывают на сложность социально-психологической адаптации.

Результаты исследования мнения сотрудников, участвующих в программе адаптации, по вопросам организации адаптации, сведены в таблицу 19.

По результатам исследований мнений по данным вопросам, можно рассчитывать на поддержку мер усовершенствования со стороны всех участников процедуры.

Таблица 19 – Результаты опроса о программе адаптации

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16