Коэффициент вклада в работу может использоваться при определении размера премии, выплачиваемой из внебюджетных источников, т.е. из дохода от реализации изделий в малом выставочном зале (художественном салоне). Сумма в размере 5 % от перевыполнения плана по реализации будет распределяться между сотрудниками малого выставочного зала в зависимости от коэффициента вклада в работу.
Возможен вариант расчета заработной платы для сотрудников с учетом компенсируемых факторов. Определим наиболее значимые компенсируемые факторы для работников. В качестве основных компенсируемых факторов предлагаются следующие: квалификация, степень ответственности, управление людьми, сложность процесса работы, уровень воздействия внешних факторов (условия труда). С целью выявления важности рассматриваемых в модели компенсируемых факторов экспертной комиссией, состоящей из 10 экспертов: трех заведующих, четырех старших научных, трех методистов - была составлена матрица предпочтений, с помощью которой были установлены коэффициенты значимости (kз) для каждого фактора. К числу компенсируемых факторов отнесены следующие:
1. Квалификация определяет требования рассматриваемой должности к необходимому уровню образования и профессионального опыта, поэтому выделяем в ней 3 подфактора: образование, опыт работы и наличие квалификационной категории.
1.1 Образование (kз=0,08). Для характеристики этого подфактора были использованы четыре уровня: среднее (полное) общее/ начальное общее образование; среднее специальное; высшее специальное; высшее специальное + второе высшее (профильное: управленческое, художественное и т.п.).
1.2 Опыт работы (kз=0,06). Выделены следующие уровни для этого подфактора: без опыта работы; опыт работы от одного до трех лет; опыт работы от трех до пяти лет; опыт работы свыше пяти лет.
1.3 Наличие квалификационной категории (kз=0,11).
Уровень подфактора при присвоении квалификационной категории увеличивается: без категории; вторая категория; первая категория; высшая категория.
2. Степень ответственности. В данном случае выделены следующие подфакторы.
2.1 Ответственность за принятие решений (kз=0,14). Этот подфактор был подразделен на следующие уровни: нет необходимости в принятии самостоятельных решений; принимаются стандартные решения из заданного набора в рамках функциональных обязанностей и их согласование с руководителем; принятие решений, направленных на реализацию целей отдела в рамках выработанной стратегии организации; принятие решений, направленных на реализацию стратегических целей учреждения.
2.2 Материальная ответственность (kз=0,02). Трудовое законодательство предусматривает материальную ответственность работника перед его работодателем (ст.238 ТК РФ). Для характеристики данного подфактора были выделены следующие уровни: ограниченная материальная ответственность за вверенное оборудование на рабочем месте (в размере среднемесячного заработка); полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте; ответственность за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении; полная ответственность за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств.
2.3 Ответственность за жизнь и здоровье людей (kз=0,13).
Для этого подфактора были выделены следующие уровни: работа не связана с риском причинения ущерба своему здоровью, жизни или здоровью, жизни других людей; работа сопряжена с риском причинения вреда своему здоровью, жизни или здоровью, жизни других людей;
2.4. Коммуникации - подфактор оценивает степень необходимого взаимодействия должности по вертикали и горизонтали, определяет ответственность за контакты с клиентами, контролирующими организациями (kз=0,14). Для характеристики данного подфактора выбраны следующие уровни: не контактирует или практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по службе; контакты с клиентами, внешними организациями эпизодические и под контролем; контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействия с должностными лицами более высокого ранга, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений; внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, внедрения стратегии.
3. Управление людьми (масштаб руководства, «охват контролем») – число подчиненных, подотчетных одному руководителю (kз=0,15). Для описания этого фактора предлагаются следующие уровни: отсутствие подчиненных; в подчинении структурное подразделение, в котором менее 6 человек; в подчинении структурное подразделение, в котором 7 и более человек, или структурная единица, в которую входит несколько подразделений; в подчинении юридическое лицо.
4. Сложность процесса работы определяется сложностью выполняемой работы, разнообразием функций. Она отражает уровень аналитических способностей, требуемых должностью, а также определяет физическую нагрузку при данной работе. Данный фактор подразделен на 2 подфактора.
4.1 Умственные усилия (kз=0,11). Труд работников связан с определенной интеллектуальной нагрузкой. Для описания уровней этого подфактора предлагается несколько уровней: работа монотонная, однообразная. Нет необходимости в использовании нормативной документации, справочной литературы, расчетах, оформлении отчетов; работа предполагает выполнение нескольких функций, требующих использования достаточных умственных усилий. Необходима работа с действующей нормативной документацией, товарно-сопроводительной документацией, документами, подтверждающими качество изделий, и пр., применение аналитических методов в работе, составление отчетов, журналов по деятельности подразделения (под контролем); работа разнообразная, требующая умственных усилий, детального анализа, использования аналитических методов в работе, логических рассуждений, выбора решений разных проблем. Необходимо осуществление контроля за работой (а также работа) с действующей нормативной документацией, товарно-сопроводительной документацией, документами, подтверждающими качество лекарственных средств, и пр., применение аналитических методов в работе, составление отчетов, журналов по деятельности подразделения; деятельность, требующая значительных умственных усилий, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, разработкой путей решения проблем, стоящих перед учреждением, работой с действующей нормативной документацией, применением аналитических методов в работе, составлением журналов, отчетов по деятельности.
4.2 Физические усилия (kз=0,02). При рассмотрении данного подфактора оценивается уровень физических нагрузок, требуемых при работе. Труд работников связан с определенной физической нагрузкой: вынужденная поза, вставания, наклоны, ходьба. Для характеристики данного подфактора выбраны следующие уровни: работа «сидячая»; работа, требующая незначительных периодических физических усилий (вставания, наклоны, ходьба, перенос тяжестей); физические усилия выше среднего (необходимы постоянное стояние, перемещения, непрерывная работа).
5. Уровень воздействия внешних факторов (условия труда) (kз=0,04). К особенностям работы работников относятся: контакт работников с широким кругом посетителей, воздействие на работников химических веществ, многокомпонентной пыли, находящихся в воздушной среде помещений. Для описания данного фактора предложены следующие четыре уровня: условия труда отвечают санитарным нормам (предельно допустимым концентрациям и уровням производственных факторов по ГОСТам Системы стандартов безопасности труда), физиологическим нормативам; условия труда приводят к воздействию на организм работника неблагоприятных производственных элементов; условия труда вредные, опасные. Работа предполагает периодический контакт с агрессивными веществами (менее 4 часов); условия труда вредные, опасные. Работа предполагает постоянный контакт с агрессивными веществами (более 4 часов).
Разработаем многофакторную модель установления оплаты труда работников. На основании рекомендаций Мировой Организации Труда по основным оценочным факторам, «Женевской схемы», являющейся эталоном для методик оценки трудовых процессов, международного исследовательского проекта Дэнки Ренгоу, исследования опыта зарубежных и отечественных компаний предложены основные принципы и методические подходы построения модели оплаты труда сотрудников художественного салона, занятых реализацией. Модель базируется на разработанной матрице компенсируемых факторов. С помощью разработанной матрицы для каждого сотрудника определяется итоговый грэйд с учетом коэффициентов значимости по следующей формуле:
G сотр. = kзквал + kзответст + kзруковод + kзсложн.работы + kзусл.труда (19)
где Gсотр. – грэйд сотрудника,
kзквал – коэффициент значимости квалификации, kзответст – коэффициент значимости степени ответственности, kзруковод – коэффициент значимости масштаба руководства, kзсложн.работы – коэффициент значимости сложности процесса работы, kзусл.труда – коэффициент значимости условий труда. Получаемый грэйд отражает оценку труда работника, пропорционально которой должен оплачиваться его труд.
Организация оплаты труда с учетом компенсируемых факторов и компетенций отражена на рисунке 13.
Рисунок 13. Многофакторная модель установления оплаты труда.
Расчет заработной платы производится по следующей формуле:
(20)
где ЗП – размер заработной платы,
Gсотр. – грэйд сотрудника,Квр – коэффициент вклада в работу сотрудника,
minБО – минимальный базовый оклад, tотраб - отработанное по табелю время, tобщ – общее количество рабочего времени в периоде В качестве минимального базового оклада можно использовать величину регионального прожиточного минимума – 3868 рублей.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую учреждением; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками или путевками со скидками. Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
В целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить Коллективный договор, в котором оговаривались бы следующие пункты: предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска за стаж работы в «Галерее» - 1 день за год работы; предоставление служебного автотранспорта; премии за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности учреждения; предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительного выходного, отпуска, выбора времени отпуска; коллективное премирование отдела за основной результат деятельности подразделения; выплата премии работникам художественного салона в процентном соотношении от перевыполнения плана по продажам; предоставление работникам возможности приобрести товары, реализуемые «Галереей», без торговой наценки; организация и оплата корпоративных вечеров.
Целесообразно организовать: «Витрину успеха» или «Доску почета», на которых вывешивать заметки, где положительно отмечается работа конкретных сотрудников. Необходимо регулярно проводить собрания, на которых похвально отмечать отличившихся сотрудников, вручать грамоты, «ставить в пример» лучших работников. Поощрения сотрудников туристическими путевками со скидками. На данном этапе экскурсионное бюро ВЦ «Галерея» не выделяет путевок сотрудникам со скидками. Награждения должны проводиться в соответствии с достигнутыми успехами на рабочих местах, на публичных мероприятиях, празднованиях. Организация питания играет немаловажную роль. В учреждении имеется кухня, которая вполне подходит для организации коллективного питания. Установить дежурство по кухне и определив ежемесячную оплату обеда, организовать обеспечение полноценным обедом коллектив. Необходимо также организовать комнату отдыха или психологической разгрузки. Применение системы мотивации работников путем продвижения по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажем работы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29
