Фактично будова цільових систем багато в чому визначає будову організаційних ланок, що звичайно відповідає тим або іншим різновидам лінійно-функціонального типу.

Потім виділяються блоки - укрупнені організаційні ланки, керівники яких будуть безпосередньо підкорятися вищому керівництву. Ними раніше: центральний (столичний) апарат органів безпеки; центральні апарати регіональних і інших аналогічних органів безпеки, міські, районні й інші аналогічні апарати органів безпеки.

У кожній з укрупнених організаційних ланок виділяються свої блоки загального керівництва, функціональних підрозділів, основних і спеціалізованих підрозділів.

Блоки загального керівництва включають керівників цих ланок, їхніх заступників і органи колективного керівництва (не у всіх укрупнених ланкок). Блок функціональних підрозділів складається з ланок, призначенням яких є різного роду забезпечення базової діяльності укрупнених ланок. Блоки основних і спеціалізованих підрозділів містять ланки, що призначені для виконання базової діяльності укрупнених ланок і сприяння їм [11].

Виділення різних блоків відбувається, на думку фахівців, залежно від важливості й змісту цілей, територіального розміщення, специфіки й обсягу необхідної діяльності, специфічних вимог до виконавців зв'язків (взаємодії) із зовнішнім середовищем.

У якості основних кількісних характеристик, які визначають доцільність формування тих або інших блоків організаційних ланок, фахівці рекомендують використати обсяг службової діяльності, передбачуваної для виконання, а також чисельність виконавців, необхідних для виконання передбачуваної діяльності.

Практика показує, що більшість можливих варіантів виділення блоків може бути зведене до певного набору типових рішень. Однак це не виключає можливості прийняття нестандартних рішень щодо виділення тих або інших блоків, які мають функціонувати в особливих умовах.

Одночасно визначається чисельність блоків організаційних ланок. Це виконується або з урахуванням досвіду успішно діючих аналогічних ланок, або на основі існуючих типових нормативів чисельності співробітників.

Після цього здійснюється розукрупнення раніше виділених блоків на відносно самостійні організаційні ланки.

У складі блоків функціональних організаційних ланок виділяються підрозділи двох типів: штабні і забезпечувальні.

До штабних, як правило, відносяться підрозділи кадрові, інформаційні (секретаріати, інформаційно-аналітичні, обліково-архівні), організаційно-правові, спеціальної зв'язки й т.д., до забезпечувальних - господарські, фінансові, медичні й ін.

Блоки основних підрозділів включають у свій склад підрозділи, основне призначення яких - протидія зовнішнім і внутрішнім погрозам протиправного характеру за допомогою позаштатних співробітників. При цьому спеціалізація основних підрозділів виробляється з обліком двох критеріїв: характеру протиправних погроз і характеру об'єктів, що оперативно захищають від цих погроз.

У складі блоків спеціалізованих організаційних ланок виділяються («розділення, які сприяють базовій діяльності основних підрозділів за допомогою спеціалізованих засобів і методів. До них ставляться підрозділи зовнішнього спостереження, оперативно-технічні й ін. Особливе місце серед спеціалізованих займають слідчі підрозділи, у діяльності яких основними є процесуальні засоби й методи.

Всі виділені підрозділи (штабні і забезпечувальні, основні спеціалізовані) відносяться до лінійно-функціонального й лінійного типів. Крім них, створюються й проблемно-цільові підрозділи двох видів: постійно існуючі (наприклад, оперативно-слідчі групи) і тимчасові (наприклад, групи розроблювачів).

Лінійно-функціональні й лінійні ланки виділяються, як правило, для досягнення стабільних і постійних цілей, проблемно-цільові – ціними для реалізації тимчасово виникаючих цілей. Перераховані відносно самостійні організаційні ланки в центральних апаратах звичайно мають статус управлінь, відділів, відділень і рідше - груп. У складі міських, районних і інших аналогічних підрозділів їхні функції звичайно виконують окремі співробітники. Це відноситься насамперед до функціональних підрозділів, які діють відповідно до централізованих рішень керівників вищого рівня й у своїй діяльності багато в чому пов'язані із зовнішніми організаціями. Тому вони створюються в центральних апаратах органів безпеки й діють у спільних інтересах їхніх підрозділів.

Варто прагнути до того, щоб обсяг майбутніх дій у таких організаційних ланках дозволяв дотримуватися раціональних норм керованості, а також забезпечувати раціональну спеціалізацію й оптимальне навантаження виконавців. У випадку очікування недостатнього обсягу майбутніх дій рекомендується створювати багатоцільові ланки, у випадку надлишкового - можуть бути створені кілька одноцільових ланок, поєднуваних керівником проміжного рівня управління [18].

Зміст методики вдосконалення підтримки систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) вивчення стану функціонуючих систем управління в різних організаційних ланках;

2) виявлення фактичних і можливих негативних відхилень у системах управління від раніше спроектованого;

3) з'ясування причин фактичних і можливих відхилень у системах управління;

4) підготовка заходів для усунення або нейтралізації виявлених відхилень у системах управління;

5) реалізація заходів для усунення або нейтралізації виявлених відхилень у системах управління.

Вивчення стану діючих систем управління в організаційних ланках здійснюється шляхом аналізу інформації з різних документів, що супроводжують фактично всі значимі види їхньої діяльності, спостереження за їхнім повсякденним функціонуванням, а також у ході бесід з посадовими особами. Результатами такого аналізу можуть бути висновки про фактичний стан систем управління й припущення (прогнози) про можливі найближчі й віддалені перспективи.

Виявлення реальних і можливих негативних відхилень у тих або інших системах управління, що обумовлені різними внутрішніми й зовнішніми факторами й організаційними ланками, що знижують упорядкованість, виробляється шляхом порівняння раніше отриманих висновків з нормативними вимогами, зафіксованими у відповідних регламентаційних актах: положеннях, інструкціях і методичних рекомендаціях.

Важливо вчасно виявити негативні моменти у функціонуванні різних ланок і запобігти зниженню ефективності їхньої діяльності. Такими моментами можуть бути невідповідність між передбаченими заздалегідь цілями функціонування окремих ланок і практично реалізованими цілями цих ланок, відхилення від їхніх функцій, прав і відповідальності, а також порушення організаційних зв'язків, порядку функціонування й т.д.

Основними внутрішніми причинами, що викликають такі моменти, можуть виступати недоліки або в проектуванні систем управління, або в реальному функціонуванні організаційних ланок, або те й інше одночасно.

Основними зовнішніми причинами є зміни в політичних, економічних, наукових, технічних, соціальних і інших умовах функціонування організаційних ланок.

Висновки керівників про наявність негативних відхилень у функціонуванні окремих ланок служать підставою для розробки заходів щодо їхнього усунення або нейтралізації. Підготовка відповідних заходів практично полягає у формуванні приватних рішень, що коригують і коректують характер. Зміст таких рішень, що дозволяють коригувати окремі елементи систем управління й (або) коректувати реальне функціонування конкретних організаційних ланок, полягає в наступному: а) передати відповідним керівникам пропозиції про необхідність уточнень (змін, доповнень) різних розділів нормативних рішень, що регламентують статус і порядок функціонування ланок; б) уточнити (змінити, доповнити) окремі розділи нормативних рішень, які регламентують діяльність організаційних ланок; в) уточнити (змінити, доповнити) окремі моменти у функціонуванні тих або інших ланок.

Реалізація коригуючих і коректуючих заходів практично полягає у своєчасному, повному і точному ознайомленні відповідних посадових осіб з їхнім змістом, у роз'ясненні (при необхідності) їхнього змісту й в оцінці наступної діяльності організаційних ланок.

Зміст методики розвитку систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:

1) вивчення результатів функціонування систем управління в різних організаційних ланках;

2) визначення ефективності функціонування систем управління в різних організаційних ланках;

3) виявлення факторів, що поліпшують упорядкованість організаційних ланок;

4) підготовка пропозицій про використання можливостей, які надаються виявленими факторами;

5) реалізація пропозицій про використання можливостей, які надаються виявленими факторами, що поліпшують упорядкованість організаційних ланок.

Вивчення результатів функціонування систем управління в організаційних ланках виконується шляхом аналізу інформації з різних документів, у яких такі результати обов'язково фіксуються, спостереження за процесами функціонування й бесід з посадовими особами. Підсумком таких дій повинні бути висновки про фактичні результати функціонування систем управління й припущення (прогнози) про можливі найближчі й віддалені перспективи.

Визначення ефективності діючих систем управління здійснюється шляхом порівняння раніше отриманих висновків про фактично досягнуті результати з нормативними вимогами відповідних регламентаційних актів [15].

Виявлення факторів, що поліпшують упорядкованість організаційних ланок, виробляється на основі всієї отриманої раніше аналітичної інформації й ознайомлення із джерелами політичної, економічної, наукової, технічної й іншої інформації.

Велике значення при цьому має своєчасне одержання керівниками інформації про різний рід нововведень (інновацій) як у сфері діяльності самих органів безпеки, так і в інших сферах соціальної діяльності. Такими можуть бути:

а) законодавчі політико-організаційні положення, що якісно змінюють функції, права й відповідальність тих або інших організаційних ланок;

б) законодавчі соціально-економічні положення, що якісно змінюють можливості матеріально-технічного, речового, фінансового, соціально-медичного забезпечення різних організаційних ланок;

в) науково-технічні нововведення, що якісно розширюють можливості документально-інформаційного забезпечення зацікавлених організаційних ланок;

г) законодавчі професійно-освітні положення, що якісно розширюють можливості професійної підготовки посадових осіб;

д) законодавчі соціально-політичні положення, що якісно розширюють можливості стимулювання посадових осіб;

е) науково-дослідні й науково-методичні нововведення, що якісно змінюють можливості професійної діяльності посадових осіб;

ж) практичні нововведення («знахідки-відкриття»), що дозволяють якісно змінювати можливості професійної діяльності посадових осіб.

Висновки про впровадження тих або інших нововведень керівникам рекомендується робити тільки після консультації з відповідними експертами. Бажано проконсультуватися з тими посадовими особами, чиї інтереси будуть порушені нововведеннями.

Такі висновки, як правило, служать підставою для розробки заходів щодо впровадження певних інновацій у практику. Підготовка пропозицій про використання наявних можливостей фактично являє собою формування приватних рішень інноваційного характеру.

Зміст важливих і складних рішень, що дозволяють якісно вдосконалювати системи управління (їхні елементи) і (або) реальне функціонування конкретних організаційних ланок, полягає в тім, щоб: передати відповідним керівникам пропозиції про необхідність змін різних нормативних рішень (їхніх розділів), що регламентують статус і порядок функціонування ланок; змінити нормативні рішення (їхні розділи), які регламентують діяльність організаційних ланок; змінити істотні моменти у функціонуванні тих або інших ланок.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17