Зміст методики вдосконалення оцінювання виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:
1) з'ясування типових професійних вимог щодо здатностей і особистих якостей виконавців, їхніх знань, умінь і навичок;
2) вивчення й оцінка здатностей і особистих якостей конкретних виконавців, їхніх знань, умінь і навичок;
3) формування висновків про відповідність (або невідповідність) здатностей і особистих якостей конкретних виконавців, їхніх знань, умінь і навичок щодо вимог, які висуваються до них;
4) підготовка пропозицій і рекомендацій про усунення виявлених недоглядів і недоліків, та розвитку досягнень і переваг конкретних виконавців;
5) ознайомлення конкретних виконавців з результатами виконаної оцінки їхніх здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок.
З'ясування типових професійних вимог щодо здатностей і особистих якостей виконавців, їхніх знань, умінь і навичок має важливе значення, тому що осмислена система таких вимог становить основу процесів оцінювання виконавців. Тому керівники зобов'язані ретельно вивчити відповідні розділи посадових інструкцій, що містять вимоги до професійних знань, умінь і навичок виконавців, а також раніше розроблені типові професійні моделі виконавців, в яких сформульовані вимоги до їхніх здатностей і особистих якостей.
Вивчення й оцінка здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок конкретних виконавців характеризуються значними складностями. Це пов'язане з тим, що оцінювати можливості виконавців керівники повинні на підставі результатів і якості виконання ними посадових обов'язків, у тому числі планових завдань і разових доручень. При цьому необхідно виділяти здатності й особисті якості, знання, уміння й навички, що сприяли успішній службовій діяльності виконавців, а також ті з них, відсутність (обмеженість) яких призвела до невдач і провалів.
У той же час завжди варто мати на увазі, що деякі свої достоїнства виконавці просто не змогли виявити через відсутність потреб у них в оцінюваний період (не було відповідних ситуацій). Недоліки виконавців могли бути не виявлені, тому що для цього не було відповідних умов.
Природно, що в такій складній справі завжди тією чи іншою мірою присутні елементи суб'єктивізму. Позначаються людські й професійні якості самих керівників. До того ж всі перераховані дії практично не можуть бути виконані якісно тільки безпосередньо в ході оцінювання виконавців.
У цьому зв'язку великий інтерес представляє досвід керівників, які займаються повсякденним аналізом і накопиченням інформації про діяльність виконавців, виявлених ними здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок у ході виконання своїх посадових обов'язків. Безпосередньо в процесі оцінювання така раніше взята на облік інформація систематизується, узагальнюється й доповнюється новими відомостями.
Нові дані можна одержати, вивчаючи різні документи, що фіксують службову діяльність виконавців, її результативність і якість, а також розмовляючи з товаришами по службі. Крім того, керівникам рекомендується проводити особистісні бесіди з виконавцями для одержання додаткової інформації, уточнення раніше вивчених документальних даних, перевірки вже сформованих вражень.
Формування висновків про відповідність (або невідповідність) здатностей і особистих якостей конкретних виконавців, їхніх знань, умінь і навичок щодо вимогам, які висуваються до них, є найбільш відповідальним моментом процесу оцінювання виконавців. Такі висновки формуються керівниками в ході зіставлення інформації про реальні достоїнства (можливості) тих або інших виконавців з типовими професійними вимогами до них. Цей складний процес вимагає неформального підходу: ретельного, уважного й вдумливого.
В остаточному підсумку одержувані керівниками висновки щодо конкретних виконавців зводяться до трьох можливих варіантів: 1) виконавці відповідають займаній посаді; 2) виконавці не повністю відповідають займаній посаді; 3) виконавці не відповідають займаній посаді.
Підготовка пропозицій і рекомендацій про усунення виявлених у конкретних виконавців обмежень (недоліків) і розвитку виявлених у них досягнень (переваг) представляє для останніх найбільший інтерес. Це пояснюється тим, що такі пропозиції й рекомендації значною мірою можуть вплинути на професійну кар'єру виконавців. Вони можуть стосуватися просування тих або інших виконавців по службовим сходам, переводу їх на більш престижні організаційні ланки, подання до позачергових військових звань, нагородження державними орденами, медалями й відомчими знаками, присвоєння почесних звань, оголошення подяк, підвищення посадових окладів, видачі грошових премій, нагородження коштовними подарунками, підвищення кваліфікації, оголошення доган, оголошення про неповну службову відповідність, звільнення від займаних посад якщо не впоралися з посадовими обов'язками. Ознайомлення конкретних виконавців з результатами зробленої оцінки їхніх здатностей і особистих якостей, знань, умінь і навичок виконується керівниками особисто відносно більшості категорій виконавців. При цьому рекомендується надавати виконавцям всі можливості для повного з'ясування ними результатів зробленої оцінки. Вони повинні мати право: задавати будь-які питання по суті отриманої ними оцінної інформації; коментувати її зміст і одержувані відповіді; вимагати обґрунтувань і пояснень; погоджуватися або не погоджуватися з оцінками.
На закінчення керівникам необхідно делікатно з'ясовувати в оцінюваних виконавців їхню думку щодо результатів зроблених оцінок.
Отже, методики здійснення функцій кадрово-ресурсного управління в органах безпеки дозволяють керівникам створювати, підтримувати й розвивати «ресурсні» умови для успішної службової діяльності виконавців.
Зміст методики вдосконалення планування майбутньої службової діяльності виконавців становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в декілька блоків:
1) підготовка проектів планів, що впорядковують процеси майбутньої службової діяльності виконавців;
2) узгодження раніше підготовлених проектів планів;
3) експертиза раніше підготовлених проектів планів;
4) затвердження проектів як планів, що впорядковують процеси майбутньої службової діяльності виконавців;
5) передача планових завдань виконавцям.
Підготовка проектів планів полягає у визначенні основних цілей майбутньої діяльності, розробці й формулюванні різних заходів для вирішення кожної з основних цілей, виборі послідовності їхнього виконання, підборі відповідальних виконавців і розрахунку строків виконання всіх заходів.
Основні цілі діяльності на майбутній період визначаються на основі з'ясування (вивчення, уточнення) кінцевих і проміжних цілей діяльності, аналізу інформації про обстановку в сфері майбутньої діяльності, вивчення стану наявних сил і засобів, а також результатів, досягнутих за минулий період. При цьому основні цілі необхідно розглядати як способи усунення причин виникнення виявлених проблем.
Для досягнення кожної з основних цілей розробляється комплекс заходів різного типу: дослідницьких, оперативних, кадрових, інформаційних, матеріально-технічних, фінансових, правових, психологічних, морально-етичних, культурних, контрольних, оцінних і т.д. Головне полягає в тім, щоб ця сукупність мала якісний зміст і вичерпний склад, які дозволили б у певній послідовності більш-менш гарантовано досягати раніше поставлених цілей. Причому кожний окремо взятий захід необхідно розглядати як рішення в мініатюрі.
Найважливіше значення має підбір відповідальних виконавців для виконання тих або інших заходів, оскільки їхня роль в успішній реалізації будь-яких заходів є вирішальною. Необхідно прагнути до того, щоб загальний рівень розвитку, інтереси, знання, уміння й навички виконавців відповідали заходам, що доручаються їм.
Не менш відповідальний вибір способів розподілу завжди обмеженого числа виконавців для виконання заходів, основними з яких вважаються способи: концентрованого зосередження виконавців для послідовного виконання окремих заходів; рівномірного розподілу виконавців для одночасного (паралельного) виконання всіх заходів; координованого розподілу виконавців, тобто виділення мінімально необхідної кількості виконавців для всіх заходів і створення найбільш підготовленого ядра в інтересах реалізації найбільш відповідальних заходів [9].
Розрахунок строків виконання заходів викликає певні складнощі через відсутність відповідної нормативної бази. Нерідко доводиться визначати ці строки на основі наявного досвіду реалізації аналогічних заходів у минулому з урахуванням можливих умов їхнього здійснення, підготовленості виконавців і наявності інших можливостей.
У теорії й практиці сіткового планування використаються дві формули для визначення тимчасових параметрів заходів:
а) Тср=
б) Тср=
Тmin— мінімальний (оптимістичний) час виконання заходів у випадку найсприятливішого збігу обставин, коли не виникають непередбачені труднощі;
Tnw— найбільш імовірний час виконання заходів у випадку найчастіше виникаючих обставин;
Tmax— максимальний (песимістичний) час виконання заходів у випадку найбільш несприятливого збігу обставин, коли виникають значні непередбачені труднощі;
Tср— середній час виконання заходів у випадку їхньої багаторазової реалізації в різних ситуаціях.
Узгодження проектів планів полягає в тому, щоб визначити (усвідомити, уточнити) наскільки в їхньому змісті враховані й використані ті або інші положення, результати, по-перше, раніше виконаних аналогічних планів, по-друге, суміжних планів, по-третє, більш короткострокових або більш довгострокових планів діяльності.
Експертиза проектів планів являє собою оцінку їх зовнішньої й внутрішньої якості. Зовнішня якість визначається їхнім зовнішнім виглядом, а також наявністю (відсутністю) всіх реквізитів (елементів), передбачених для планів вимогами державних стандартів і нормативних актів органів безпеки. Внутрішня якість визначається насамперед тим, наскільки зміст проектів відповідає реальній ситуації й буде відповідати майбутній обстановці, в якій намічається реалізація планів, наскільки бездоганно з політичної і юридичної точок зору, професійно грамотно, повно, чітко і ясно викладено.
Затвердження проектів в якості планів здійснюється тільки тими керівниками, які у відповідності зі своїми посадовими статусами (положеннями) мають відповідні права. В результаті такого затвердження плани здобувають юридичну чинність. Їхні заходи стають обов'язковими до виконання відповідними (передбаченими в планах) виконавцями.
Передача планових завдань виконавцям полягає в тому, щоб: по-перше, вчасно, повно й точно ознайомити тих або інших виконавців з інформацією про запропоновані (намічені) їм для виконання заходи; по-друге, уточнити правильність її сприйняття (розуміння) всіма виконавцями; по-третє, у необхідних випадках ретельно, переконливо й дохідливо роз'яснити сенс і зміст таких заходів.
Зміст методики вдосконалення контролювання виконуваної виконавцями службової діяльності становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:
1) вивчення стану процесів виконуваної виконавцями службової діяльності;
2) виявлення фактичних і можливих відхилень у процесах перевірної діяльності, від раніше передбачених;
3) з'ясування причин фактичних і можливих відхилень у процесах досліджуваної діяльності виконавців;
4) підготовка пропозицій про усунення відхилень у процесах перевірної діяльності;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
