Відділ постачання – структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо фінансовому директорові, призначений для визначення постачальників і проведення закупівель, необхідної матеріально-технічної бази.
Також цей відділ відповідає за постачання для інших підрозділів фірми.
Відділ кадрів. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо генеральному директорові, призначений для збору, обліку й ведення кадрової документації фірми.
Відділ внутрішньої безпеки. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо генеральному директорові, призначено для запобігання, виявлення й розслідування фактів витоку інформації, що представляє собою комерційну й/або державну таємницю. А також відповідає за перевірку й підбор нових співробітників.
Юридична служба. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється генеральному директорові, призначено для ведення всієї правової і юридичної діяльності фірми. Зокрема співробітництво із клієнтами, правоохоронними й судовими органами.
Технічний директор. Заступник генерального директора по технічних питаннях. Відповідає за забезпечення функціональної діяльності усього агентства та, по можливості, оптимізацію функціонування ввірених йому підрозділів.
Навчальний центр. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові, призначений для підвищення теоретичної й фізичної підготовки співробітників підрозділів, що забезпечують безпеку охоронюваних об'єктів.
Відділ транспорту. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові. Призначений для забезпечення інших підрозділів необхідним автомобільним транспортом, а також його обслуговуванням й ремонтом.
Оперативна група. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові. Призначена для виконання силових дій по забезпеченню безпеки охоронюваних об'єктів. Складається з бійців, що проходять жорсткий фізичний, теоретичний і психологічний відбір.
Технічна група. Структурний підрозділ фірми, що підкоряється безпосередньо технічному директорові. Призначена для встановлення, налагодження й супроводу технічних пристроїв та систем (системи спостереження, сигналізація та ін.), що є необхідними для забезпечення безпеки охоронюваних об'єктів.
Керівники СБ об'єктів. Відповідають за забезпечення безпеки на довірених їм об'єктах. Вирішують всі питання в межах наданих їм повноважень, доручають виконання окремих організаційно-господарських функцій іншим посадовим особам. До обов'язків керівника СБ об'єкта також входять оптимізація охоронної діяльності по об’єкту (якщо воно є можливим) та ведення документації. У керівника СБ об'єкта є функціональний апарат, що допомагає йому виконувати всі функції управління.
Начальники змін. Підкоряються своєму безпосередньому начальникові – керівнику служби безпеки об'єкта. Відповідають за забезпечення безпеки на об'єкті на протязі своєї робочої зміни. До їхніх обов'язків входить фіксація всіх інцидентів, що мали місце в період їхнього чергування й негайного оповіщення про них вищестояще керівництво.
Охорона й спостереження. Структурні підрозділи СБ об'єкта, що забезпечують охорону об'єкта й спостереження за ним.
Кількість співробітників цих підрозділів прямо залежить від типу й розмірів охоронюваного об'єкта. У деяких випадках припустиме об'єднання даних підрозділів в єдине ціле.
Механізми взаємодії між елементами організаційної системи (ОС) у процесі управління впливають на ефективність функціонування складної соціотехнічної системи, на витрати й строки виконання проектів. На початковому етапі ми будемо розглядати фактори, пов'язані з рівнем підготовки виконавців і управлінського персоналу. Для цього необхідно зробити допущення, що будь-який елемент або підсистема (вузол) організаційної ієрархії досить кваліфікований для виконання поставлених перед ним завдань. Різницю в рівні підготовки представимо умовно у вигляді різного інтервалу часу рішення типового функціонального або управлінського завдання вузлами організаційно-інформаційній структурі (ОІС), які мають однакові повноваження. Причинами ж збоїв, зривів планів, порушень технологічних процесів, протиставлення приватних інтересів загальносистемним, найчастіше є некоректна реалізація процесів управління в конкретній організаційно-інформаційній структурі.
Одним з основних критеріїв, для оцінки процесів управління, є час. Якщо припустити, що деякий управляючий вузол ОІС компетентний у питаннях, які йому доводиться вирішувати, то на якість прийнятих рішень впливає часовий інтервал, протягом якого рішення повинне бути прийняте. Наприклад, якщо деякий вузол ОІС витрачає на взаємодію з кожним з підлеглих йому вузлів час , то за фіксований часовий відрізок (наприклад, робочий день) він може якісно керувати тільки підлеглими.
Очевидно, що якщо ОІС припускає наявність підлеглих, причому , то даний управляючий вузол може перетворитися в «вузьке місце» системи, що пов'язане зі змушеним скороченням часу на прийняття рішень та може позначитися на їхній якості.
Тимчасові витрати, отримані з аналізу процесів функціонування ОІС, дозволяють точніше класифікувати елементи системи на управляючі і виконавчі й виділити вузли безпосередньо відповідальні за виконання завдань, поставлених перед всією системою.
Іншим критерієм для оцінки реалізації процесів управління може служити кількість завдань, вирішених у системі управління і їх розподілення по вузлах. Дані про тимчасові витрати й кількість вирішених завдань можуть бути отримані після вивчення процесів функціонування системи (передбачуваних або реально сформованих). Найбільш точним, хоча й більш трудомістким, способом їхньої оцінки є побудова імітаційної моделі роботи ОІС, що відображує процеси прийняття рішень, відпрацьовування управляючих впливів обміну інформацією.
Вихідними даними для методики аналізу процесів управління є:
1) організаційна структура досліджуваної системи. Являє собою неорієнтований граф, вершинами якого є керівники й підлеглі, окремі підрозділи й організації. Ступінь деталізації визначається глибиною проведеного дослідження. Ребра графа відбивають ієрархічну співпідпорядкованість вузлів ОС, де часто реалізуються відносини «начальник-підлеглий».
2) інформаційна структура (ІС). Це орієнтований граф, вершини якого однозначно відповідають вузлам ОС, а дуги являють собою можливі канали між вузлами, по яких може передаватися інформація (у тому числі управляюча). Слід зазначити, що об'єднання ОС і ІС дає організаційно-інформаційну структуру.
Алгоритми виконання проектів являють собою переліки управляючих завдань, розв'язуваних у даній системі. Вони зав'язані в орієнтовані графи, що відбивають необхідну послідовність виконання завдань у даної ОІС. Вершинами графа є розв'язувані завдання, дуги відбивають послідовність їхнього виконання. Звичайно, виконання наступного завдання може початися тільки тоді, коли будуть завершені всі попередні. За допомогою моделювання можна збирати наступну результативну статистику по вузлах і окремих завданнях:
- кількість завдань, ініційованих вузлом;
- кількість завдань, у яких вузол брав участь як управляючий;
- кількість завдань, у яких вузол брав участь як остаточний («останній», «нижній») виконавець;
- середня довжина черги, складеної із завдань, відкладених через зайнятість вузла;
- сумарні витрати часу, пов'язані з управлінням (сума тимчасових витрат на ПУВ), на функціонування (сума часів функціонування, ПО, ПТ), втрати часу на ОП, ОО, загальний час роботи вузла;
- середній час рішення завдання;
- довжина ланцюга управління - кількість вузлів, що брали участь у рішенні завдання.
На основі отриманої статистики виконується розрахунок наступних показників:
1. Норма керованості - кількість підлеглих вузлів з якими керуючий вузол працював протягом фіксованого (календарного) періоду часу .
,
де - час взаємодії даного керуючого вузла з -м підлеглим;
2. Доля функцій управління для вузла:
0≤ Dy ≤1, чим більше Dy, тим більше доля функції управління.
де - час, витрачений вузлом на управління (вироблення наказів);
- загальний(календарний) час роботи вузла (управління плюс виконання);
3. Самостійність вузла:
S>1 – вузол виконує більше управляючих функцій, ніж виконавчих.
S<1 - вузол виконує більше виконавчих функцій, ніж управляючих.
S=1 - вузол виконує в однаковій мірі виконавчі та управляючі функції.
де - час, витрачений вузлом на виконання (виконання чужих наказів);
4. Ініціативність вузла:
0≤ І ≤1, чим більше І, тим більше ініціативність вузла.
де - кількість завдань, у яких вузол виступав одночасно як ініціатор і управляючий;
- сумарна кількість завдань, у яких вузол брав участь як управляючий і виконавець;
5. Рівень складності управління:
0≤ Р ≤1, чим більше Р, тим більше рівень складності управління вузла.
де - сумарний час, витрачений на управління й виконання;
6. Ступінь навантаження управляючого вузла підлеглим вузлом:
0≤ Zi ≤1, чим більше Z, тим більше навантаження управляючого вузла підлеглим вузлом.
де - час, витрачений управляючим вузлом на управління -м підлеглим вузлом;
7. Напруженість управління:
0≤ Mi ≤1, чим більше Mi, тим більше напруженість управління.
де - кількість управляючих впливів ініційованих управляючим вузлом на -й підлеглий вузол.
Аналіз статистики по окремих завданнях і отриманих значеннях показників дозволяє оцінити дійсну картину розподілу управлінських і виконавських навантажень по вузлах і рівням ОС, її «вузькі місця», що може сприяти прийняттю коректних рішень по реформуванню організаційної ієрархії, перерозподілу повноважень вузлів, зміні принципів і правил функціонування, а значить буде сприяти підвищенню якості роботи соціотехнічної системи.
Охорона праці - це система правових соціально економічних, організаційно технічних санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів і засобів, направлених на збереження здоров'я і працездатності людини в процесі праці.
При роботі з приладами і з інструментами, такими як персональний комп'ютер, виявляється дія на організм людини багатьох різних чинників залежно від середовища.
Робота ПЕВМ пов'язана з присутністю на робочому місці людини - оператора, тому питання охорони праці розглядатимуться з погляду забезпечення безпечних умов праці і умов праці, що зберігають здоров'я оператора, користувача.
Розробка проекту проводилася в офісі ПО використовується в приміщеннях, площею 20 кв.м.
При роботі в приміщенні по виробництву ПО слід виділити наступні шкідливі і небезпечні чинники:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
