Керівники обов'язково й вчасно коректують рішення, якщо їхнє послідовне застосування стає збитковим для самих організаційних ланок. У таких випадках керівники повинні якнайшвидше довести до відома вище й нижче вартих керівників інформацію про зроблені корективи. У той же час необхідно пам'ятати, що постійні коректування можуть дезорганізувати всю діяльність.
Завершальним етапом технології управління в органах безпеки є оцінка реалізованих управлінських рішень. Наявність саме такого заключного технологічного етапу процесів управління багато в чому сприяє підвищенню якості й посиленню відповідальності керівників за формування й застосування управлінських рішень. Крім того, це створює умови для нагромадження досвіду вирішення різних управлінських проблем [10].
Виходячи з аналізу існуючих точок зору, його зміст становлять дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в наступні групи:
1) зіставлення цілей, передбачених управлінськими рішеннями, з результатами завершеної діяльності;
2) зіставлення обов'язків, прав і відповідальності, шляхів і ресурсів, порядку й інтенсивності, часу й місць, умов, передбачених управлінськими рішеннями, з відповідними їм компонентами в реально завершеній діяльності;
3) вивчення причин формування що виправдали й не виправдали себе в практиці управлінських рішень, підготовка рекомендацій (пропозицій) про можливе використання тих або інших з них у майбутньому.
Зіставлення цілей, які були передбачені управлінськими рішеннями, з отриманими результатами виконується керівниками в процесі аналізу інформації про стан нової внутрішньої обстановки (ситуацій) у тих або інших організаційних ланках.
Аналізуючи інформацію, керівники послідовно знаходять чіткі й однозначні відповіді на наступні питання:
а) щирі або мнимі управлінські проблеми були виявлені й виділені для наступного дозволу;
б) які особливості виявлення й виділення щирих або мнимих управлінських проблем;
в) щирі або мнимі причини виникнення управлінських проблем були виявлені й виділені для наступного усунення або нейтралізації;
г) які особливості, що визначили виявлення й виділення щирих або мнимих причин виникнення управлінських проблем;
д) щирі й реальні або мнимі й нереальні цілі майбутньої діяльності були визначені для наступної реалізації керівниками;
е) які особливості визначення щирих і реальних, мнимих і нереальних цілей майбутньої діяльності керівників?
Зіставлення різних можливостей досягнення цілей діяльності, передбачених управлінськими рішеннями, з аналогічними можливостями реально завершеної діяльності виконується керівниками в процесі аналізу інформації про стан нової внутрішньої обстановки (ситуацій) у різних організаційних ланках.
Вивчаючи інформацію, керівники знаходять чіткі й однозначні відповіді на наступні питання:
а) правильно або неправильно були визначені обов'язки, права й відповідальність керівників;
б) які причини правильного або неправильного визначення обов'язків, прав і відповідальності керівників;
в) правильні або помилкові шляхи були обрані для досягнення цілей діяльності керівників;
г) які причини вибору правильних або помилкових шляхів досягнень цілей діяльності керівників;
д) правильні або неправильні ресурси були обрані для досягнення цілей діяльності керівників;
е) які причини вибору правильних або неправильних ресурсів досягнення цілей діяльності керівників;
ж) правильно або неправильно були визначені порядок і інтенсивність досягнення цілей діяльності керівників;
з) які причини правильного або неправильного визначення порядку й інтенсивності досягнення цілей діяльності керівників;
и) правильно або неправильно був визначений час, місця й інші умови досягнення цілей діяльності керівників;
к) які причини удач або помилок у визначенні часу, місця і інших умов досягнення цілей діяльності керівників? [11]
Причини формування, що виправдали себе в практиці управлінських рішень, повинні вивчатися керівниками в обов'язковому порядку, інакше буде загублений коштовний досвід. Основними з них є:
а) наявність теоретично обґрунтованої й практично апробованої надійної методики формування управлінських рішень в органах безпеки;
б) наявність достовірної, необхідної й достатньої, нової інформації про внутрішню обстановку в тих або інших організаційних ланках і середовищі;
в) наявність необхідного й достатнього рівня знань і досвіду (кваліфікації) у керівників, що займалися формуванням управлінських рішень.
Вивчення причин, які в остаточному підсумку обумовили формування рішень, які не виправдали себе в практиці управлінських рішень, показує, що основними з них є:
а) відсутність теоретично обґрунтованої й практично апробованої надійної методики формування управлінських рішень в органах безпеки;
б) відсутність достовірної, необхідної й достатньої, нової інформації про внутрішню обстановку в тих або інших організаційних ланках і середовищі;
в) відсутність необхідного й достатнього рівня знань і вмінь у керівників, що займалися формуванням управлінських рішень [2].
Отже, всі управлінські дії, що становлять зміст основних етапів технології управління в органах безпеки, практично виконуються всіма керівниками тих або інших організаційних ланок.
Подібним чином керівники діють, як правило, у стандартних ситуаціях.
У складних же нестандартних ситуаціях керівники виконують сукупність описаних вище управлінських дій у повному обсязі. При цьому для розробки проектів складних і відповідальних управлінських рішень керівниками можуть створюватися різні групи із кваліфікованих фахівців. Нерідко проекти майбутніх рішень представляються керівникам різними ініціаторами.
Для вдосконалювання змісту й форми проектів управлінських рішень практикується їхнє обговорення за участю всіх зацікавлених керівників у найрізноманітніших формах.
Узгодження проектів здійснюється керівниками в тому випадку, якщо це передбачено процедурою підготовки управлінських рішень. У таких випадках узгодження є обов'язковою умовою дієвості даних рішень. У практиці можливо також ініціативне узгодження, необхідне для з'ясування думок зацікавлених керівників і наступного обліку їх у даних рішеннях.
Візування проектів управлінських рішень передбачається для забезпечення їхньої відповідності вимогам законності. Воно здійснюється відповідними керівниками, а також юридичними службами органів безпеки. Іноді візування проводиться усередині тих або інших організаційних ланок і являє собою форму узгодження проектів у внутрішньоланковому масштабі.
Управлінські проблеми варто розуміти як форми існування й вираження протиріч між уже назрілою необхідністю в успішності службової діяльності виконавців, функціонування різних організаційних ланок і ще недостатніми умовами для досягнення таких успіхів. Управлінські проблеми - це труднощі (перешкоди, питання), що виникають в організаційних ланках у зв'язку із проявом таких протиріч (невідповідностей).
У принципі призначення керівників тих або інших організаційних ланок у тім і складається, щоб вчасно виявляти виникаючі проблеми й ефективно їх усувати або локалізувати, «розчищаючи шлях до досягнення успіхів». У певнім відношенні, на думку деяких фахівців, управління являє собою діяльність по виявленню й вирішенню різного роду проблем.
На основі сутності й призначення, типології й цілей, закономірностей і принципів управління, з урахуванням позитивного досвіду управлінської діяльності в органах безпеки можна сформулювати сукупність проблем управління, що утворять певну систему. Це проблеми:
1) адміністративно-організаційного управління
Залежно від змісту серед адміністративно-організаційних проблем управління можна виділити такі основні різновиди: проблеми створення формальних систем управління в різних організаційних ланках; проблеми підтримки формальних систем управління в різних організаційних ланках; проблеми розвитку формальних систем управління в різних організаційних ланках.
Суть проблем адміністративно-організаційного управління полягає в тому, що для успішного функціонування організаційних ланок (виконавців) недостатньо ефективними є сформовані, удосконалені й обновлені формальні системи управління
2) кадрово-ресурсного управління
Залежно від змісту серед кадрово-ресурсних проблем управління виділимо такі основні різновиди: проблеми комплектування організаційних ланок виконавцями службової діяльності; проблеми професійної підготовки виконавців службової діяльності; проблеми активізації виконавців службової діяльності; проблеми ресурсозабезпечення виконавців службової діяльності; проблеми оцінювання виконавців службової діяльності.
Зміст проблем кадрово-ресурсного управління виражається в тім, що для успішної службової діяльності недостатньо ефективними є підібрані, підготовлені, активізовані, забезпечені ресурсами й оцінені виконавці.
3) процесно-організаційного управління.
Залежно від змісту серед процесно-організаційних проблем управління, можна виділити наступні основні різновиди: проблеми планування процесів службової діяльності виконавців; проблеми контролювання процесів службової діяльності виконавців; проблеми підсумування процесів службової діяльності виконавців.
Сутність проблем процесно-організаційного управління виражається в тім, що для успішності процесів службової діяльності недостатньо ефективними є підготовлені плани, відкоректовані плани й дії виконавців, проаналізований і узагальнений практичний досвід [6].
По своєму практичному прояві управлінські проблеми можуть здобувати різний характер:
1) адміністративно-організаційні - значною мірою правової;
2) кадрово-ресурсні - соціальний, насамперед морально-матеріально-психолого-педагогічний;
3) процесно-організаційні - по більшій мірі інформаційний (аналітико-прогнозтично-документаційний).
Їхній дозвіл здійснюється керівниками в ході реалізації тих або інших управлінських функцій.
Зміст методики вдосконалення створення систем управління становить сукупність виконуваних керівниками взаємозалежних послідовних дій, які можна об'єднати в кілька блоків:
1) формування цільових систем;
2) виділення блоків організаційних ланок і формування їхніх систем управління;
3) виділення організаційних ланок у кожному із блоків і формування їхніх систем управління;
4) формування систем посад у різних організаційних ланках;
5) створення правових актів, що регламентують будову й порядок функціонування систем управління.
Вихідними моментами формування цільових систем є формулювання або уточнення (з'ясування) загальних цілей функціонування проектованих основних організаційних ланок (органів безпеки) і деталізація їх на різні підцілі. Можливості деталізації базуються на якостях, які властиві всім цілям. Основними серед них вважаються розгортаємість, співпідпорядкованість і співвідносна важливість.
Одержувані в результаті декомпозиції (деталізації загальних цілей на різні підцілі) цільові системи практично фіксуються в основному за допомогою описових або графічних моделей. Серед останніх найпоширеніші моделі «дерево цілей».
Такі моделі мають ієрархічну будову: на верхньому (нульовому) рівні перебувають загальні цілі, на наступному (першому) - основні підцілі, нижче - підцілі першого порядку й т.д.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
