По-третє, вони повинні визначити, наскільки повно в прямій і непрямій інформації відбиті характеристики внутрішніх ситуацій і середовища: чи існує її недолік або надлишок, чи досягнуть оптимального рівня необхідної й достатньої інформації. Якщо він не досягнутий, то варто вжити заходів для одержання додаткової прямої й непрямої інформації, істинність якої обґрунтована й доведена в достатньому ступені.

І нарешті, вони повинні зробити висновок, наскільки сучасною є наявна інформація: яке співвідношення між сучасними й застарілими відомостями. Якщо застарілі відомості займають значне місце в наявному обсязі або переважають, то варто вжити заходів для одержання нової інформації, істинність якої обґрунтована й доведена в достатньому ступені.

На основі вивчення якісної інформації керівникам необхідно одержати подання про стан внутрішніх ситуацій, зрівняти реальну ефективність службової діяльності виконавців з тими вимогами (показниками), які передбачені для неї відповідними управлінськими рішеннями.

У результаті такої оцінки можна одержати наступні основні варіанти висновків:

1) внутрішні ситуації досить стабільні (стійкі), ефективність службової діяльності виконавців в основному відповідає існуючим вимогам і в майбутньому буде такою ж, з огляду на перспективи зміни середовища;

2) внутрішні ситуації піддаються незначним змінам, ефективність службової діяльності виконавців не завжди відповідає існуючим вимогам і в майбутньому не буде підвищуватися, з огляду на перспективи зміни середовища;

3) внутрішні ситуації досить мінливі (нестабільні), ефективність службової діяльності виконавців в основному не відповідає існуючим вимогам і в майбутньому буде знижуватися, з огляду на перспективи зміни середовища.

Розробка можливих варіантів дій, що забезпечують досягнення виконавцями найкращих результатів, припускає насамперед з'ясування (уточнення) керівниками тих або інших основних цілей управлінської діяльності, дозвіл яких буде спрямовано на усунення або нейтралізацію виявлених раніше причин, з урахуванням інформації про виниклі внутрішні ситуації і їхні перспективи.

Потім відносно кожної цілі визначаються можливі варіанти умов: створені, відрегульовані або обновлені формальні системи управління в організаційних ланках; підібрані найбільш придатні, професійно підготовлені, зацікавлені, забезпечені ресурсами й оцінені виконавцями службової діяльності; планомірні, підконтрольні й оцінені процеси службової діяльності виконавців.

Для цього використовується наявний позитивний досвід ефективного досягнення аналогічних цілей у минулому. Велике значення при цьому здобуває система нагромаджень інформації про такий досвід. Існує практика створення й використання в подібних ситуаціях таблиць типових (стандартних) рішень.

Практика показує, що так званий «простір» варіантів завжди обмежений. Кількість варіантів, які можна розробити для наступного вивчення й порівняння, залежить від часу й засобів, якими володіють керівники. Необхідно враховувати, що додаткові витрати будуть виправдані тільки в тому випадку, якщо збільшення числа варіантів буде сприяти прийняттю кращих управлінських рішень [15].

У будь-якій конкретній ситуації можна припустити два варіанти можливих дій:

1) не використати в майбутньому ніяких нових умов, нехай протиріччя вирішуються самі собою;

2) використати в майбутньому всі можливі умови для усунення або нейтралізації протиріч, розв'язувати проблеми за всяку ціну.

У багатьох випадках управлінські рішення, прийняті на основі першого або другого варіантів діяльності, не є кращими. Найчастіше оптимальні варіанти перебувають десь між цими двома крайностями.

Вибір керівниками кращих варіантів з підготовлених раніше практично залежить від деяких факторів: від характеру проблем, що дозволяють, розроблених варіантів, необхідних рішень, можливостей здійснення вибору й т.д.

Для цього керівники прагнуть насамперед використати існуючий досвід - власний, колег, з різної літератури, ради фахівців з різних організаційних ланок і т.д.

Якщо з яких-небудь причин минулий досвід відсутній, вибір здійснюється шляхом оцінки розроблених варіантів з погляду певних критеріїв і пошуку кращих з них. При цьому оцінка окремого варіанта з погляду конкретного критерію не представляє особливої складності. Вони виникають, як правило, у ході зіставлення варіантів з погляду різних критеріїв, тому що вони можуть мати різні вимірники або можуть бути важко порівняними.

У процесі формування повсякденних управлінських рішень вибір кращих варіантів рекомендується здійснювати шляхом зіставлення кожного з розроблених варіантів по тому або іншому наборі критеріїв. Можуть виникнути такі основні ситуації:

а) тільки один варіант відповідає критеріям;

б) кілька варіантів відповідають критеріям;

в) жоден варіант не відповідає критеріям.

У ході формування простих управлінських рішень всі наявні критерії можна підрозділити на дві підгрупи:

1) обов'язкові (гуманізм і законність, власна безпека й т.д.)

2) критерії, що враховуються.

У загальному випадку прийнятним буде вважатися такий варіант майбутньої службової діяльності, що відповідає всім обов'язковим і максимуму критеріїв, що враховуються.

У процесі формування складних і відповідальних управлінських рішень підрозділяються всі наявні критерії на три підгрупи:

1) критерії-вимоги (всі варіанти, що не відповідають цим обов'язковим вимогам, автоматично відхиляються);

2) оцінні критерії (всі варіанти зіставляються між собою з погляду цих критеріїв, ступінь важливості яких визначається за допомогою коефіцієнтів);

3) ураховують критерії, що (всі варіанти оцінюються з погляду ступеня відповідності цим критеріям, які ранжируються по перевазі) [7].

Прийнятним буде вважатися той варіант, що, по-перше, відповідає всім обов'язковим вимогам, по-друге, є кращим з погляду оцінних критеріїв і, по-третє, відповідає максимуму критеріїв, що враховуються.

У практиці велике значення має також вибір кращих варіантів шляхом визначення можливих позитивних і негативних наслідків (переваг і недоліків) реалізації різних, розроблених у цей момент, варіантів у майбутньому (в умовах невизначеності й ризику). Причому вибір кращих варіантів буде виконуватися з урахуванням ефекту реалізації.

Як показує досвід, виконання скрупульозного аналізу й зіставлення переваг і недоліків кожного з розроблених варіантів звичайно дає задовільні результати. Нерідко тільки підготовка переліків переваг і недоліків всіх варіантів настільки прояснює сформовану ситуацію, що просте ознайомлення з такими переліками дозволяє виділити кращі варіанти.

У цілому формування управлінських рішень завжди припускає прояв ініціативи не тільки з боку керівників, але й будь-яких зацікавлених фахівців.

Центральним етапом технології управління в органах безпеки є застосування прийнятих управлінських рішень. Виходячи з аналізу існуючих точок зору, його зміст становлять дії керівників різних організаційних ланок, які можна об'єднати в наступні групи:

1) доведення управлінських рішень до відомості (ознайомлення) відповідних керівників;

2) інструктування керівників в інтересах успішного застосування управлінських рішень;

3) деталізація й коректування управлінських рішень у ході їхнього застосування відповідними керівниками.

Доведення управлінських рішень до відомості відповідних керівників означає своєчасне, повне й точне їхнє ознайомлення з інформацією про рішення, запропонованих їм для застосування в найближчому або віддаленому майбутньому.

Доведення рішень може здійснюватися шляхом безпосереднього ознайомлення керівників з певними властиво управлінськими документами, що містять ці відомості, а також шляхом передачі (пересилання) їм усної або письмової інформації різними способами.

Передача управлінських рішень різними способами багато в чому ускладнюється постійним існуванням різних бар'єрів - різноманітних природних або штучних перешкод, які керівникам необхідно переборювати, щоб знайомити (передавати) з тими або іншими відомостями. Основними є просторові, організаційні, професійні, психологічні й значеннєві бар'єри.

Інструктування керівників здійснюється шляхом чіткого і ясного пояснення їм всіх особливостей переданих рішень, важливості й пріоритетності тих або інших цілей майбутніх дій, обов'язків, прав і відповідальності, специфіки й складності застосовуваних способів і прийомів, а також уточнення порядку й інтенсивності, конкретних строків і місць виконання майбутніх практичних дій. При цьому необхідно домагатися однозначного розуміння керівниками того, що вони повинні застосовувати в строгій відповідності з отриманими рішеннями, незважаючи на можливі зміни умов і виникнення різних труднощів, ускладнень або погроз, а що вони можуть змінювати за своїм розсудом і в яких межах. В останньому випадку повинні чітко встановлюватися межі імпровізації [13].

Практика показує, що інструктування керівників має велике значення в справі забезпечення успіхів у майбутній діяльності. Найчастіше інструктування має не тільки бажаний, але й обов'язковий характер для керівників поза залежністю від того, наскільки кваліфіковані й досвідчені ті або інші з них.

Кваліфікація й досвід не зможуть компенсувати відсутність вичерпного й чіткого подання про багатьох, щораз особливих, деталях реалізації різних задумів вищестоящих керівників. Хоча кваліфікація й досвід керівників будуть сприяти проведенню інструктажу в більш стислий термін, не зупиняючись на відомих і звичних частковостях майбутніх дій.

Деталізація управлінських рішень визначається тією обставиною, що багато хто з них може містити лише загальні відомості про цілі майбутніх дій. У них повністю або частково може бути відсутня інформація про шляхи й засоби, порядок й інтенсивність, місце й час виконання майбутньої діяльності й т.д.

Деталізація управлінських рішень, які позначаються терміном «загальні», полягає у виділенні їхніх складових частин, розчленовуванні їх на більш конкретні рішення.

Практика показує, що деталізацію управлінських рішень на всіх рівнях найкраще виконувати в писемній формі шляхом своєрідного «розпису» конкретних рішень конкретним керівникам. Це дозволяє виявляти й усувати непотрібне дублювання окремих рішень, виявляти недомовки й ті деталі діяльності, які нібито самі собою маються на увазі, але про яких деякі керівники нерідко забувають. Крім того, це створює передумови для виявлення однотипних і суміжних рішень, що сприяють взаємодії між окремими виконавцями.

У результаті звичайно існує обмежена кількість варіантів розподілу рішень у рамках існуючих організаційних ланок, без спроб щораз змінити нормативно закріплені й сформовані зв'язки й відносини. Хоча інтереси застосування конкретних рішень постійно породжують необхідність перестановки керівників, підключення їх до діяльності інших ланок. Однак цьому перешкоджають вимоги штатної дисципліни, а також необхідність зберігати стабільність організаційних ланок.

Мистецтво в тім і складається, щоб забезпечувати застосування різних рішень, не змінюючи часто статус організаційних ланок. У той же час не слід перешкоджати службовому росту перспективних керівників.

Коректування управлінських рішень у ході їхнього застосування відповідними керівниками полягають у внесенні в них тих або інших приватних доповнень, виправлень, уточнень і змін. Такі дії керівникам доводиться виконувати досить часто. Справа в тому, що навряд чи в принципі можна сформувати ідеальні рішення, у яких були б правильно передбачені всі деталі майбутньої діяльності.

Іншими причинами коректування управлінських рішень є їхня недостатня обґрунтованість, недостатня підготовка керівників до застосування доручених їм рішень, зміни, що відбулися в умовах застосування рішень, нові можливості й т.д.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17