Эксплуатационные испытания включают:
• Проведение сравнения эксплуатационных характеристик проекта с запланированными показателями;
• Выявление расхождений между запланированными и реальными показателями;
• Определение причин выявленных расхождений;
• Разработку мероприятий по устранению обнаруженных расхождений «недоделок»;
• Организацию работ по устранению недоделок.
Требования к проведению эксплуатационных испытаний определяются гарантийными соглашениями между поставщиками и заказчиком.
Гарантийное соглашение обеспечивает защиту прав обеих сторон и включает следующие пункты:
• Проверка соответствия проекту установленного оборудования;
• Наблюдение за испытаниями, началом работ и вводом в эксплуатацию;
• Определение соответствия исходного сырья, используемого в процессе испытаний;
• Определение времени и условий проведения испытаний;
• Установление в процессе испытаний соответствия смонтированного оборудования его паспортным данным;
• Устранение несоответствий проекту.
Вторым этапом завершения проекта является сдача проекта и закрытие контракта.
Основные этапы закрытия контракта:
• Проверка финансовой отчетности;
• Паспортизация;
• Выявление невыполненных обязательств;
• Завершение невыполненных обязательств;
• Гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.
Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и подрядчика.
Проверка финансовой отчетности заказчика включает:
• Проверку полноты выписки фактуры на весь объем завершенных работ;
• Согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами;
• Проверку наличия документации по изменениям;
• Контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком.
Проверка финансовой отчетности исполнителя включает:
• Проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;
• Соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;
• Поиск просроченных платежей поставщику;
• Подтверждение соответствующих удержаний.
Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта. Для ее проведения необходимо представить соответствующую документацию. Например, документацию, характеризующую технические условия используемого сырья и материалов. Это могут быть сертификаты, так как ими аттестуется продукция. Вся документация передается заказчику для регистрации.
Невыполненные обязательства должны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта. Руководитель проекта должен стараться решить все спорные вопросы путем переговоров.
Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передается:
• техническая информация;
• оборудование;
• инструменты;
• средства обучения;
• руководство по эксплуатации;
• чертежи;
• результаты испытаний;
• различные материалы фирм-поставщиков.
6. Человеческие аспекты в управлении проектами
6.1 Психологические аспекты проект-менеджмента
Человек – главная фигура проекта. Любой проект с любым материальным и финансовым обеспечением без людей, осуществляющих его, мертв.
Эффективному управляющему проектом необходимо детальное понимание всех жизненных фаз проекта.
Человеческий аспект проект-менеджмента проявляется на всех фазах проекта, так как переговоры, совещания, принятие решений, разрешение конфликтов и другие виды общения являются неотъемлемыми процедурами осуществления проекта.
Понимание психологии людей позволит ему занять правильную позицию на переговорах, совещаниях, в конфликте. Даст ему возможность задействовать окружающих людей на пользу проекта с максимальным эффектом.
Прежде всего проект-менеджер должен выполнить завет: «Чтобы лучше знать других, познай самого себя!».
Для определения психологической характеристики личности имеется большое количество тестов из практической психологии.
Наиболее распространенным является тест, разделяющий людей на две группы по проявлению эмоций: экстраверты и интроверты.
У экстравертов все «написано на лице», их чувства выражаются так ясно (словами, жестами, мимикой), что собеседнику не стоит никакого труда определить ответную реакцию на свои слова и действия. Интроверты же, наоборот, очень скупо выражают свои эмоции, они как бы обращены внутрь себя, их реакцию, как правило, нельзя распознать сразу. Только хороший психолог по определенным признакам может установить, как воспринята его информация, и что можно ожидать в ответ.
Следующим можно назвать известный тест по определению четырех эмоциональных типов человека по темпераменту: меланхолики, флегматики, сангвиники и холерики.
Существует тест, определяющий людей по их роли в команде: лидер, исполнитель, оппонент, генератор идей, критик, равнодушный.
Эффективный проект-менеджер.
Можно предложить три возможных критерия для эффективного руководителя:
¨ черты лидерства: эффективные менеджеры имеют некоторые общие черты;
¨ стили лидерства: эффективные менеджеры применяют различные стили;
¨ ситуационный подход: эффективные менеджеры приспосабливают свой стиль к обстоятельствам.
Черты эффективных проект-менеджеров
• способность к решению проблем и ориентация на результат;
• энергия, инициатива, ответственность;
• уверенность в себе;
• перспективность, стратегическое мышление;
• коммуникабельность;
• умение вести переговоры.
6.2 Управление заинтересованными сторонами
Все заинтересованные стороны делят на внутренние и внешние.
Внутренние:
• Владельцы компании;
• Высшее руководство;
• Линейные службы (маркетинг, производство, поддержание и др.);
• Обеспечение качества;
• Группы внутреннего персонала;
• Рабочие;
• Представители профсоюзов;
• Группы консультантов;
• Другие проекты.
Внешние:
• Руководители различных специализированных организаций, таких как строительные, по экспорту-импорту, страховые, по технике безопасности, трудоустройству, внешней среде и др.;
• Финансовые источники типа банков, акционеров общественных фондов и др.;
• Пресса;
• политика;
• профсоюзы;
• церковь;
•конкуренты;
•поставщики;
•смежники;
•семьи персонала.
Далее необходимо выяснить ценности заинтересованных сторон.
Информация о целях и ценностях является основной для успешного управления заинтересованными сторонами. Она дает возможность предсказывать, как заинтересованные стороны будут реагировать на проект и его результаты.
Для выбора правильной стратегии управления полезно выполнить ССОВ – анализ (сила, слабости, возможности, опасности). Он состоит в определении силы и слабостей наиболее важных заинтересованных сторон, а возможностей и опасностей от проекта для заинтересованных сторон. Чаше всего для каждой стороны есть и возможности и опасности. После определения следует оценить их влияние на проект и затем сконцентрировать на них внимание.
Разработка стратегии облегчается после того, как выявлены возможности и опасности. Можно решить, какие возможности следует использовать, а какие опасности предотвратить. Это и будет стратегия.
Наиболее сложным является разработка плана действии, плана управления взаимоотношениями и заинтересованными сторонами. Необходимо ответить на вопросы для каждой заинтересованной стороны:
• как использовать возможности заинтересованной стороны?
• как предотвратить опасности, вызываемые заинтересованной стороной?
• как учтены возможности проекта для заинтересованной стороны?
• как учтены опасности проекта для заинтересованной стороны?
Каждая встреча, где сообщается информация, должна быть тщательно спланирована, начиная от определения целей группы. Затем описываются общие цели, ценности, прогнозы и цели некоторых частей проекта.
Управление заинтересованными сторонами означает, в основном, что необходимо поддерживать связи с ними, информировать и выслушивать их мнение. План управления заинтересованными сторонами содержит, в основном, информационные мероприятия. В добавления к ним могут быть сделаны необходимые предложения, одобрения. Мероприятия следует планировать отдельно для каждой заинтересованной стороны и, особенно, для способов их выполнения. Все виды подготовительной работы должны планироваться и иметь ответственных за выполнение плана.
Сторона
Что
Почему
Как
Кто
Когда
Результат
Управление заинтересованными сторонами-это возможность регулирования и контролирования взаимодействия между проектом и заинтересованными сторонами, чтобы содействовать достижению целей проекта.
Заинтересованные стороны могут принести проекту больше пользы, чем вреда.
6.3 Создание проектной команды
В практике проект-менеджмента используются два основных вида структуры проектной команды.
Матричная форма структуры команды
Эта форма применяется, как правило, для малых и средних проектов, продолжительность жизненного цикла которых до двух лет (этот критерий в разных странах варьируется от 0,5 до 2 лет). Суть матричной формы состоит в том, что в проектную команду подбираются специалисты из функциональных отделов фирмы на временной контрактной основе. С точки зрения человеческих аспектов управления проектами, матричная форма имеет как преимущества, так и недостатки.
Преимущества:
• гибкость в организации и развитии команды;
• полномочия функциональных отделов фирмы не дублируются;
• наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне».
Проект-менеджер имеет возможность получить из функциональных отделов столько специалистов, сколько ему необходимо для выполнения объема работ на данный период. При увеличении или уменьшении объема, либо при появлении новых видов работ, он может изменить количественный и качественный состав команды за счет функциональных отделов фирмы. Это нормальный процесс развития команды.
В проектной команде не создаются собственные функциональные отделы, поэтому полномочия и функции отдельных специалистов, занятых исключительно в проекте, не пересекаются с полномочиями постоянно действующих функциональных отделов фирмы.
После завершения проекта участники команды возвращаются в свои функциональные отделы и продолжают работать на фирме. Окончание работ по проекту не связано у них с чувством беспокойства, неуверенности и необходимости искать работу. Это является весьма немаловажным положительным фактором матричной структуры.
Недостатки:
• отсутствие принципа единоначалия;
• временность коллектива;
• проблемы с распределением ресурсов в рамках фирмы;
• сложность взаимоотношений внутри фирмы.
Основной недостаток матричной структуры команды – это нарушение принципа единоначалия. Пересечение вертикальных и горизонтальных связей вызывает трудности в организации и управлении командой.
Проектная форма структуры команды
Для реализации крупного проекта внутри фирмы создается как бы филиал фирмы, копия уменьшенного масштаба. Функциональные отделы этой новой структуры представляют собой проектную команду. Эта организационная форма также имеет как достоинства, так и недостатки.
• принцип единоначалия;
• определенность положения внутри фирмы;
• концентрация усилий и нацеленность всей команды на результат проекта.
Так как команда создается на длительный срок (более 2 лет), она полностью ориентирована на проект и его руководителя. Важнейшим преимуществом проектной формы является то, что она концентрирует все усилия участников на достижение главной цели проекта, не отвлекая их на выполнение других обязанностей в функциональных отделах фирмы.
• дублирование функций внутри фирмы;
• отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды;
• неуверенность членов команды в получении работы после завершения проекта.
Наличие филиалов функциональных отделов фирмы внутри проектной команды приводит к дублированию функций. Этот факт связан с дополнительными затратами фирмы. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих на фирме отделов становятся непосильными.
Этапы создания команды.
Проектная команда обычно переживает пять стадий:
1. Формирование.
Главные трудности и первые «подводные камни» на этапе формирования команды можно сформулировать в следующем виде:
¨ Личные ощущения:
¨ Взаимоотношения в команде:
¨ Определение места временной команды внутри фирмы:
¨ Пользуется ли проект поддержкой руководства?
На этом этапе проект-менеджер должен прилагать интенсивные усилия по преодолению «подводных камней» и сплачиванию команды на основе главной цели проекта.
Рекомендуется проводить общие совещания для обсуждения следующих вопросов:
• работаем ли мы как единая команда?
• в чем наша сила и какие у нас недостатки?
• как складываются наши взаимоотношения?
• что мы можем улучшить и как?
• какие шаги необходимо предпринять для достижения желаемых перемен?
• с какими проблемами и трудностями нам скорее всего предстоит столкнуться в ближайшем будущем?
2. Период срабатываемости участников.
Общие проблемы на этапе срабатываемости команды выглядят следующим образом.
Трудности в работе команды:
Проявление характеров:
Обсуждение проблем:
Ошибочные методы отчета:
Ошибки руководства:
Взаимоотношения:
3. Период нормального функционирования.
4. Реорганизация.
Проект-менеджер производит изменения в количественном и качественном составе команды по нескольким причинам: ввиду изменения объемов и видов работ; замены некоторых работников из-за их непригодности; привлечение новых специалистов; приглашение временных экспертов и т.п. Все это нормальный процесс развития команды.
5. Расформирование команды.
Характеристика эффективной команды и рекомендации проект-менеджеру.
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только проектной команде:
q Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач.
q Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют характеристику эффективной команды.
q Подбор профессионально подготовленных специалистов определяет технически грамотное решение возникающих вопросов.
q В процессе работы в эффективной команде ясно прослеживается взаимосвязь и взаимодействие ее участников в атмосфере доверия и участия.
q Энтузиазм и творческий подход в развитии команды также имеют место.
q Деструктивные конфликты редко возникают в такой команде, а конструктивные – поощряются, так как приводят к принятию лучшего решения.
q Все члены команды чувствуют ответственность за выполнение проекта в целом и за выполнение задач отдельными исполнителями. В этом особенно ясно проявляется высокое командное чувство.
Рекомендации, классифицированные по направлениям, помогут проект-менеджеру выполнить эту важнейшую функцию.
1. Основные трудности и барьеры.
Проект-менеджер должен понимать, что его ожидают различные препятствия на пути становления команды, и постараться создать соответствующую ее потребностям окружающую среду. В первую очередь проект-менеджеру надо избегать следующих ошибок:
• неясные цели, либо частая смена целей и приоритетов;
• недостаточные ресурсы и финансирование;
• борьба за власть и конфликты в команде;
• недостаточное техническое оснащение;
• отсутствие заинтересованности и поддержки со стороны руководства.
2. Распределение обязанностей и полномочий.
Прежде всего, должны быть определены руководящие должности по направлениям деятельности, назначены соответствующие специалисты, распределены между ними функции и обязанности и делегированы необходимые полномочия. Все назначения должны быть оговорены индивидуально с каждым кандидатом.
3. Планирование деятельности команды.
Планирование деятельности команды должно начинаться с самой ранней стадии проекта.
4. Развитие команды.
Проект-менеджер должен постоянно следить за изменениями в работе команды. Часто возникающие конфликты, снижение интенсивности, повторяющиеся ошибки – это сигнал неблагополучия в команде.
5. Создание благоприятного имиджа команды.
Чрезвычайно важно для проект-менеджера обеспечивать необходимое окружение для эффективной работы команды проекта.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
