·                    налоговый риск,

·                    риск неуплаты задолженностей,

·                    риск незавершения строительства.

Риск нежизнеспособности проекта.

Инвесторы должны быть уверены, что предполагаемые доходы от проекта будут достаточны для покрытия затрат, выплаты задолженностей и обеспечения окупаемости капиталовложении.

Налоговый риск

Налоговый риск включает:

•      невозможность использовать по тем или иным причинам налоговые льготы, предоставляемые действующим законодательством,

•      изменение налогового законодательства,

•      решения налоговой службы, снижающие налоговые преимущества. Обычно инвесторы защищают себя от налогового риска посредством соответствующих гарантий, включаемых в соглашения и контракты.

Риск неуплаты задолженностей

Даже успешные проекты могут столкнуться с временным снижением доходов из-за краткосрочного падения спроса на продукцию проекта или снижения цен на нее.

Риск незавершения строительства

Как правило, инвесторов беспокоит риск дополнительных затрат, связанных с несвоевременным завершением строительной фазы проекта из-за инфляции, колебаний курсов валют, экологических проблем, правительственных постановлении.

проект управление риск планирование

4.5 Управление риском

В заключение – об организации работ по анализу риска. Эти работы могут выполняться в следующей последовательности:

·                    подбор опытной команды экспертов,

·                    подготовка специального вопросника и встречи с экспертами,

·                    выбор техники анализа риска,

·                    установление факторов риска и их Значимости,

·                    создание модели механизма действия рисков,

·                    установление взаимосвязи отдельных рисков и совокупного эффекта от их воздействия,

·                    распределение рисков между участниками проекта,

·                    рассмотрение результатов анализа риска – обычно в форме специально подготавливаемого отчета (доклада).

По результатам анализа риска составляется специальный отчет (доклад), в котором излагается:

ü    описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта, мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасности рисков;

ü    оценка выполненных экспертами процедур анализа риска, а также использовавшихся ими исходных данных;

ü    описание структуры распределения риска между участниками проекта по контракту с указанием того, какие должны быть предусмотрены компенсации за убытки, профессиональные страховые выплаты, долговые обязательства и т.п.;

ü    рекомендации по тем аспектам риска, которые требуют специальных мер или условий в страховом полисе.

Указанные работы организуются и в значительной степени осуществляются проект-менеджером в тесном взаимодействии со всеми участниками проекта.

5. Реализация проекта и обратная связь

5.1 Организационные формы управления проектами

Структуры управления проектами

Это понятие включает в себя, во-первых, организационные формы и, во-вторых, организационные структуры управления проектом

Под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы.

Организационная форма–это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.

Использование системы управления проектами предполагает создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках реализуемого проекта.

Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Взаимоотношения участников проекта внутри такой группы, создаваемой для управления проектом, раскрывает ее организационная структура.

Два основных принципа формирования групп для управления проектом.

1 Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта

2 Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функции согласно принятому распределению зон ответственности.

Функциональная структура управления

В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями в пределах порученных ему функций.

Матричная структура управления

Матричная структура создается на базе функциональной структуры, отношения в которой базируются на прямых вертикальных связях руководства-подчинения. Для решения конкретных проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы формируют из специалистов соответствующих функциональных отделов, находящихся на разных уровнях иерархии управления.

Матричная структура дает возможность гибко маневрировать людскими ресурсами за счет перераспределения их между проектами.

При использовании матричной структуры должна быть хорошо организована система контроля за ходом работ по проекту, качеством исполнения, затратами и сроками. Необходимо постоянно следить за тем, чтобы фактические показатели соответствовали плановым.

Матричный тип структуры управления может использоваться при выполнении малых и средних проектов

Проектное управление.

В этой организационной форме в большей степени реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной проблемы.

Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.

В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается.

Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между так называемыми проектными и организационными уровнями управления, иными словами, требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр может без ущерба для дела передать вниз, на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на верхнем уровне.

Системы проектного управления, будучи ориентированы на конечную цель – выполнение проекта, способствуют:

v    Сокращению сроков его выполнения;

v    Повышению оперативности решения текущих вопросов, связанных с ходом выполнения проекта;

v    Более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными возможностями подрядной фирмы;

v    Экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных специалистов.

Преимущества и недостатки структур управления, используемых при управлении проектами

Выбор организационных структур управления

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12