4. Мы уверены, что живем в стране, богатой не только ресурсами, но и идеями. Для нас это означает огромный потенциал: раз рынок еще не полностью освоен, то для нас он свободен – есть, где развернуться.
5. Для одних ухабы на дорогах – плохо, неудобно. Для других – хорошо. Нет дорог – значит есть, что строить. Нам есть, что строить в нашей стране вместе с нашими партнерами. И мы уверены в нашем общем успехе.
- Выработана оптимальная организационная структура корпорации, где управляющей компанией является АФК «Система». Дочерние предприятия, к которым относятся специализированные субхолдинги и группы компаний, составляют с управляющей компанией холдинг. Вместе они нацелены на общий результат, а в остальном практически свободны. Разница только в профиле бизнеса и в степени свободы.
- Для АФК «Система» присуща информационная «открытость» и финансовая «прозрачность» корпорации. Об этом свидетельствуют следующие данные: с 1997 года корпорация готовит консолидированную финансовую отчетность по стандартам GAAP, Аудитором АФК «Система» и дочерних предприятий является Deloitte&Touche, аудитором Росно, Телмос и МГТС является PriceWaterhouseCoopers, а аудитором МТС по 2000 год был ArthurAndersen. В своих заключениях Аудиторы подтверждают, что финансовая отчетность достоверно отражает консолидированное финансовое положение холдинга, а основные показатели данной отчетности говорят о динамичном развитии АФК «Система» и повышении эффективности бизнеса;
- Корпорация признана на общенациональном и международном уровнях. АФК «Система» была одним из основных акционеров компании «Вымпелком». Акции которой первыми из российских стали котироваться на Нью-Йоркской бирже. В марте 1998г. было проведено размещение евробондов ОАО МГТС, объем размещения составил 150 млн. долл. США. В июне 2000г. ЗАО «МТС» разместило американские депозитарные акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Сумма средств, вырученных при размещении пакета акций, составила более 350 млн. долл. Как уже отмечалось выше, ведущими зарубежными партнерами корпорации являются ING Barings, Ericsson, Siemens, Deutsche Telecom, LG, IBM, Deutsche Bank, Bank of Tokyo и многие другие.
3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры
На основе проведенного анализа корпоративной культуры АФК «Система», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.
В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.
Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной КК нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению КК.
При изменении КК очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование КК в дальнейшем будет способствовать процветанию корпорации.
Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование КК необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:
- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);
- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).
Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры АФК «Система»:
1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);
2. В связи с тем, что АФК «Система» является крупнейшим холдингом и имеет множество дочерних предприятий в различных отраслях, таких как: телекоммуникации, электроника, недвижимость и строительство, нефть и нефтепродукты, масс-медиа, страхование, туризм, торговля, радиотехника, спорт, медицина, финансы и ценные бумаги – необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий, как головной компании, так и всем дочерним предприятиям, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;
3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;
4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций АФК «Система».
Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. И все это сделано за столь короткий период – 10 недель. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но я старалась уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре АФК «Система», которые сумела найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности акционерной финансовой корпорации «Система».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских корпораций. Причинами этого являются такие факторы, как:
- стремительное развитие корпораций в новых сферах бизнеса;
- выход на новые рынки, в том числе международные;
- поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративная культура сдерживает их приток;
- слияния и поглощения одних корпораций другими.
В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи дипломной работы. Вследствие чего получены следующие результаты:
1. Изучена деятельность корпораций в РФ, определена специфика корпоративной культуры корпораций, и на основе этого выявлены основные причины низкой КК российских корпораций:
- недостаточность проработки российского законодательства в сфере корпоративного управления;
- отсутствие четко выработанной нормативной базы по работе с корпоративной культурой;
- постоянные затяжные конфликты между менеджерами и акционерами корпораций и отсутствие механизма их урегулирования;
- отсутствие формализованных стандартов управления российских корпораций и др.
2. Проанализированы зарубежные модели и типы корпоративной культуры и обоснована необходимость создания российской модели КК, которая бы учитывала специфику российской культурной среды, российской истории, российского менталитета, а также особенности развития различных регионов РФ.
3. Структурированы множество элементов корпоративной культуры, а также определены основные принципы, задачи и этапы формирования КК корпораций. Выделены важнейшие факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, среди них такие, как: культура руководителя, национальная культура, миссия корпорации, структура и размер корпорации, отрасль деятельности корпорации, структура рабочей силы и, конечно, внешняя среда.
4. Изучен алгоритм построения различных элементов корпоративных отношений и предложен план мероприятий по формированию и совершенствованию корпоративной культуры корпораций, который включает:
- разработку системы ценностей, целей и задач для всех участников корпорации;
- разработку системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов корпорации;
- разработку программ взаимодействия с местным населением, обществом, государством;
- корректировку организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями;
- информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения принятых мероприятий.
5. Проанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.
6. На основе деятельности АФК «Система» проанализировано состояние корпоративной культуры данной корпорации, выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.
С учетом сложившейся специфики ведения бизнеса в РФ была определена важность корпоративной культуры в управлении крупными интегрированными диверсифицированными структурами, которыми и являются корпорации. Если говорить об организационной структуре предприятия, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же – «душа» корпорации, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности корпорации, что мы и доказали в данной дипломной работе.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
