ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОРПОРАЦИИ (ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ДИПЛОМНОЙ РАБОТЫ В АФК «СИСТЕМА»)
3.1. Деятельность АФК «Система» и анализ сложившейся корпоративной культуры корпорации.
Акционерная финансовая корпорация «Система» образована в июле 1993 г. Корпорация родилась в результате объединения различных компаний, заработавших солидный стартовый капитал на торгово-закупочных и банковских операциях.
Согласно принятой стратегии, часть заработанного стартового капитала направлялась на приобретение и консолидацию пакетов акций различных предприятий. Другая часть капитала направлялась на открытие новых высокодоходных бизнесов. Это позволило за несколько лет превратить корпорацию в крупную многоотраслевую промышленно-финансовую группу, включающую более восьми бизнес-направлений. По словам Президента корпорации Евгения Новицкого, с самого начала АФК «Система» взяла курс на грамотное инновационное и антикризисное управление, направленное на реструктуризацию и модернизацию производства, обучение и повышение квалификации работников.
Для управления предприятиями привлекались люди с незаурядными
способностями, знаниями и опытом, а важным видом деятельности стал поиск инвестиций под реальные проекты. Все это позволило корпорации вывести свои предприятия в число немногих процветающих.
АФК «Система» вышла на международные финансовые рынки. Корпорация была одним из основных акционеров компании «Вымпелком», акции которой первыми из российских стали котироваться на Нью-Йоркской бирже. В марте 1998 г. было проведено размещение евробондов ОАО МГТС. Объем размещения составил 150 млн. долл. США.
В июне 2000 г. ЗАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) разместило американские депозитарные акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Сумма средств, вырученных при размещении пакета акций, составила более 350 млн. долл., а капитализация компании – 2,1 млрд. долл.
В настоящее время АФК «Система» представляет собой мощную структуру холдингового типа, объединяющую большое количество предприятий и компаний в России и за рубежом на условиях владения или управления пакетами акций. Предприятия структурированы в девяти направлениях бизнеса:
- телекоммуникации;
- микроэлектроника;
- строительство и недвижимость;
- нефть и нефтепродукты;
- масс-медиа;
- финансы и страхование;
- туризм;
- торговля;
- производство медикаментов.
Основные бизнес-направления сгруппированы по нескольким рыночным позициям. По итогам 2000 г. активы компании составляли 2,2 млрд. долл. США, объем продаж – около 1,2 млрд. долл., чистая прибыль – 203 млн. долл. США.
Вершиной корпорации является центральная управляющая компания. Ее организационно-правовая форма – открытое акционерное общество. Организационная структура АФК «Система» представлена в Приложении 4.
К постоянным функциям управляющей компании относятся:
- стратегическое планирование всего портфеля корпорации и отдельных бизнес-направлений;
- мониторинг привлечения и использования инвестиций;
- стратегическое и текущее финансовое планирование и финансовый контроль;
- координация международной и региональной деятельности;
- формирование благоприятной по отношению к корпорации внешней среды;
- формирование и поддержание резервов;
- политика обучения и роста кадрового состава в рамках всей корпорации;
- обеспечение соблюдения в рамках всей корпорации основных принципов ведения бизнеса: безубыточности, прозрачности, добросовестности по отношению к партнерам, успешного менеджмента.
Управляющая компания координирует деятельность следующего звена бизнес-направлений, создавая им условия для динамичного развития и получения прибыли. Все бизнес-направления, выделенные по отраслевому признаку, являются дочерними образованиями АФК «Система». На своих рынках они ведут самостоятельную рыночную политику, но придерживаются стратегических планов корпорации, что помогает более эффективно вести конкурентную борьбу в каждой отрасли деятельности корпорации.
Серьезные экономические результаты достигнуты корпорацией во многом благодаря наличию надежных партнеров. Их список – как отечественных, так и зарубежных, из года в год пополняется. Как правило, это крупные компании с высоким авторитетом и большим опытом работы на международных рынках.
Ведущими зарубежными партнерами АФК «Система» являются ING Barings, Ericsson, Siemens, Deutsche Telecom, LG, IBM, Deutsche Bank, Bank of Tokyo и многие другие.
Корпорация стремится быть открытой для своих партнеров и акционеров. Для этого одной из крупнейших международных консалтинговых и аудиторских фирм компанией Deloitt & Touche с 1997 г. проводится международный аудит всей группы компаний. Для финансирования проектов АФК «Система» привлекает как собственные, так и заемные средства, разрабатывая гибкие схемы привлечения инвесторов.
Качественная диагностика рынка и высококлассный менеджмент позволяют адекватно прогнозировать окупаемость капиталовложений. Именно поэтому ни один из стратегических партнеров «Системы» не пострадал в результате кризиса в 1998 г. Все обязательства выполнены, совместный бизнес продолжается.
В настоящее время деятельность АФК «Система» сконцентрирована на следующих основных стратегических направлениях:
- эффективное развитие направлений бизнеса;
- концентрация на современных инновационных технологиях;
- активный поиск инвестиций, обеспечение наивысшей эффективности их использования, прибыльности и возвратности в минимально возможные сроки;
- укрепление позиций и расширение российского и международного рынка продукции и услуг;
- активизация региональной политики.
Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной КК и здорового корпоративного климата в коллективе.
С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного, конструктивно-критического методов, метода случайной оценки, а также анкетирования и социометрического методов – был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры АФК «Система» (см. параграф 2.3. и Приложения). При исследовании КК не использовался метод системного анализа в силу того, что он предполагает определение культуры всех составных элементов корпорации, а так как было невозможно за столь короткий период изучить культуру всех дочерних предприятий АФК «Система», то данный метод было решено не использовать. Общая оценка КК после проведения диагностики: «удовлетворительная». Некоторые пояснения.
Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:
- работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;
- вознаграждения распределяются на конкурсной основе;
- поощрения выплачиваются справедливо;
- межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;
- разработана и реализуется система коллективных мероприятий;
- существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);
- четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования корпорации.
Корпоративная культура в АФК «Система» не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:
1) Нет четко выработанной нормативной базы по КК: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
2) Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;
3) Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;
4) Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
5) И последний наиболее важный момент – это отсутствие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия и головную корпорацию.
Но корпоративная культура АФК «Система» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:
- Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников:
Миссия:[39]
1. Для нашей корпорации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и надежное партнерство.
2. Мы создаем долгосрочную акционерную ценность и строим долгосрочные планы.
3. Мы – хороший холдинг, ориентированный не только на экспорт, но и на потребности внутреннего рынка. Мы ставим на цивилизованную Россию.
Стратегия:
1. Концентрация на ключевых отраслях.
2. Максимизация акционерной стоимости.
3. Расширение присутствия на международных рынках капитала.
Разделяемые ценности (базовые предположения):
1. Мы добились определенных успехов в бизнесе, но нацелены на большее.
2. Наш профиль – управление. Наша привычная среда – успешный бизнес.
3. В каждом из проектов мы стремимся к максимальным результатам. Мы ищем, и нас ищут.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
