-         параметры системы адаптации новых сотрудников в подразделении;

-         параметры системы продвижения по службе (служебного роста);

-         параметры системы увольнения и работы с ветеранами корпорации;

-         параметры системы информированности сотрудников подразделения;

-         параметры, описывающие характер неформальных отношений в подразделении;

-         параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в подразделении.

Культура специфических элементов направлений включает:

-         характеристику системы ценностей, интересов, целей и задач направления;

-         параметры, описывающие характер взаимоотношений между подразделениями данного направления (данных участников);

-         параметры, характеризующие информированность сотрудников о жизни, проблемах направления;

-         параметры, характеризующие правильность роли и вклада каждого подразделения (участника) в работу направления;

-         параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в направлении (дополнительно к традициям и ритуалам подразделений);

-         параметры, описывающие специфические элементы отдельных специализированных направлений (в частности, внешнефирменных отношений);

-         параметры, описывающие характер взаимоотношений корпорации с клиентами;

-         параметры, описывающие характер взаимоотношений корпорации с конкурентами;

-         параметры, характеризующие взаимоотношения с партнерами, поставщиками;

-         параметры, характеризующие взаимоотношения корпорации с общественностью и руководством региона, в котором она располагается.

Культура корпорации на макроуровне, то есть подсистема 4-го уровня   

(Y4)  характеризуется кортежем следующих показателей:

-         характеристика миссии, целей, задач и ценностей корпорации;

-         параметры, характеризующие стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемных работников и акционеров;

-         параметры участия персонала в решении ключевых проблем (реорганизация, оплата труда и т.п.);

-         параметры, характеризующие информированность акционеров (о деятельности корпорации, о собрании акционеров, о выпуске акций и т.п.);

-         параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью корпорации (участие в прибыли и т.д.);

-         параметры, характеризующие традиции, мифы, истории и ритуалы корпорации;

-         параметры, характеризующие роль корпорации в жизни персонала (защищенность, система стимулирования и т.д.);

-         параметры, характеризующие роль корпорации в жизни города (благотворительность, охрана окружающей среды и т.п.);

-         параметры, характеризующие роль корпорации на общенациональном или международном уровне;

-         параметры, характеризующие открытость корпорации, ее авторитет, имидж, информированность общественности о ее деятельности.

Поэтому при описании КК корпорации необходимо разбить КК на элементы  и проанализировать все вышеперечисленные параметры, в этом и заключается сущность системного анализа.

Статистические методы, такие как нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод также являются необходимыми при измерении КК корпорации.

Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности КК является нормативный.[35] Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления и др.

Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является корпорация?  Есть ли расхождения между словом и делом – между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию и поддержанию КК?

По своей сути, нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы (в хорошем смысле слова), в соответствии с которыми производится оценка фактического уровня культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает современный уровень культуры управления.

Другим оценочным методом является сравнительный, имеющий ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них. Метод «полярных культур». Для анализа КК  корпорации необходимо:

1)                      Выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него, что характерно для культуры данной корпорации. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и анкетирования (что мы рассмотрим в дальнейшем).

2)                      Систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», то есть свидетельства об определенном уровне КК – низком, среднем или высоком. При этом, чем больше отрицательных индикаторов (свидетельств низкой культуры) по отношению к положительным (свидетельств высокой культуры), тем ниже уровень культуры. И наоборот. Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц. Использование метода «полярных культур» должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:

o       обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления, соответственно высокой и низкой культуры;

o       лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

Пример «полярных культур» представлен в Таблице 2.

     Таблица 2

Культура поведения руководителей во время приемов