Рис. 13.
Данное расположение и направленность суммарного вектора характерна для так называемой стратегии "конкурентной позиции". Эта позиция характерна для "привлекательных" отраслей в сравнительно нестабильном окружении. Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.
Поведение фирмы – линия гибкого реагирования. Как следствие, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.
Рекомендуемые стратегии:
1) Аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;
2) Расширение и (или) корректировка ассортимента выпускаемой продукции;
3) Укрепление службы реализации;
4) Инвестирование на повышение производительности;
5) Сокращение издержек.
Представляется необходимым, чтобы данный комплекс стратегий был реализован на предприятии, так как, в противном случае, организация со временем будет сдавать свои конкурентные позиции на рынке, что, в конечном итоге, может привести к финансовому краху.
Заключение
Проведённые исследования показали, что эффективное управление фирмой непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический менеджмент является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.
Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте являются:
обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: "что мы стараемся делать и чего добиваемся?";
– необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
– возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т. е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
– возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
– создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.
Последнее преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.
Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство.
Вторым шагом по выработке направления является постановка стратегических и финансовых целей, которых должна достичь организация. Цели превращают миссию компании в специфическое задание для исполнения. Согласованные и поставленные цели должны быть трудными, но достижимыми, должны быть оговорены сроки и методы их исполнения. Другими словами, цели должны быть соразмерными и иметь конечные сроки исполнения.
Третий шаг включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, деловые стратегии – на уровне хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии необходимы, чтобы определить задания для исполнения каждым функциональным отделом, а операционные стратегии нужны, чтобы достичь целей, поставленных перед каждой оперативной или географической единицей. В действительности стратегический план организации представляет собой совокупность унифицированных и взаимосвязанных стратегий. Различные стратегические проблемы адресованы на каждый управленческий уровень выработки стратегии. Как правило, выработка стратегии скорее является задачей сверху вниз, чем наоборот. Стратегия нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня и вносит вклад в достижение целей на более высоком уровне, охватывающем всю компанию.
Заключительный шаг – это приведение в соответствие выбранных общих стратегических подходов к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. Необходимо быть уверенным, что выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и её конкретным возможностям и выбранная стратегия учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма.
Работа по реализации стратегии заключается в превращении стратегических планов в действия и в хорошие результаты. Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполнение. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработана, либо неверно реализована, либо и то и другое одновременно.
Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки.
Реализация стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.
К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:
– назначение на ключевые посты подходящих для этого людей;
– наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне;
– структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.
Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполниться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.
Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе её исполнения, потому что каждая организация нуждается в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах для выполнения стратегического плана. Выполнение новой стратегии влечёт за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую – сокращение штатов и финансирования для незначительных по размерам хозяйственных подразделений, расширение штатов и финансовые вливания в стратегически важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и действий, которые не имеют хороших перспектив.
Следовательно, если компания изменяет свою стратегию, управляющие компании пересматривают существующие политики и процедуры управления, корректируя те из них, которые не адаптированы к новым условиям и не соответствуют им.
И, наконец, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно для её успешного исполнения, так как культура формирует производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная культура определяется тем, почему и как осуществляется деятельность организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют руководители, этические нормы, обязательные для всех, какая философия лежит в основе ключевых политик и какая моральная обстановка, а также каковы традиции, которых придерживается организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу в компании и стиль её работы.
Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии могут совпадать или вступать в противоречие с принципами корпоративной культуры. Тесная связь между стратегией и культурой ведёт к достижению максимальных результатов, слабая же порождает труднопреодолимые препятствия. Изменения, производимые в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства компании.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1. Теоретические основы стратегического менеджмента, активно развиваемые в настоящее время в западной теории и практике управления, должны быть адаптированы к кризисным условиям России и широко использованы в отечественной науке и хозяйственной деятельности российских коммерческих фирм.
2. Рассмотрение фирмы в качестве объекта и субъекта стратегического управления даёт возможность значительно повысить эффективность её функционирования в сложной конкурентной среде российского рынка.
3. Предложенная в работе стратегия диверсификации явилась составляющей частью антикризисной стратегии и обеспечила выживание ООО "ЮМА"в условиях системного кризиса, переживаемого российской экономикой.
4. Предложенные в работе мероприятия по совершенствованию структуры управления, учитывают изменения кризисной внешней среды и обеспечивают выполнение новой антикризисной стратегии предприятия.
5. Реализация принципов корпоративной культуры в комплексе мер организационного развития позволила ООО "ЮМА" стать устойчивой системой, не только активно противостоящей угрозам и негативным воздействиям агрессивной конкурентной внешней среды, но и сохранить свои активные позиции в кризисных условиях.
Список литературы
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации, ч. I и II. – М., 1996.
2. Об акционерных обществах. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 24 ноября 1995г.
3. О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 15 мая 1995г.
4. Закон "О собственности в РСФСР", принят 24 декабря 1990г., с изменениями и дополнениями от 24 июня 1992г.
5. Закон "О предприятиях и предпринимательской деятельности", принят 25 декабря 1990г., с изменениями и дополнениями от 24 июня 1992 г.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., Экономика, 1989.
7. Антикризисное управление. Под ред. Уткина Г.П. – М., Закон и право, ЮНИТИ, 1995.
8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М., Финансы и статистика, 1994
9. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / – М., Дело, 1996.
10. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М., Проспект, 2000.
11. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М., Прогресс, 1993.
12. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М., Русская деловая литература, 1998.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., Дело, 1992.
14. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. – М., Экономика, Дело, 1992.
15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М., Экоперспектива, 1998.
16. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. – М., Экономика, 1996.
17. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение, оценка, контроль и повышение. – М., Прогресс, 1989.
18. Современный менеджмент: принципы и правила. Под ред. Данилова-Данильяна В.И. – Нижний Новгород, НКУП, 1992.
19. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1994.
20. Стровский Л.Е. Внешний рынок и предприятие. – М.: Финансы и статистика, 1993.
21. Стратегическое планирование. Под ред. Уткина Э.А. – М.: Экмос, 1998.
22. Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и Биржи, Юнити, 1998.
23. Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М., Зерцало, 1998.
24. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М., "Акалис", 1996.
25. Фаткин Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе менеджмента. – М.: РЭА, 1999.
26. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.
[1] Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. – М., 1994.
[2] Финансовый менеджмент. Учебно-практическое руководство. – М., 1993.
[3] Хизрич Роберт, Петерс Майкл. Предпринимательство. Выпуски 1-5. – М., 1993.
[4] Ворст И., Ривентлоу П. Экономика промышленного предприятия. – М., 1994.
[5] Основы предпринимательской деятельности. Под ред. проф. В.М. Власовой. – М., 1994.
[6] Ушакова Н.Н., Кукурудза Л.А. и др. Экономическая стратегия деятельности промышленного предприятия в условиях рыночной экономики. – М., 1993.
[7] Рузавик Г.И., Мартынов В.Т. Курс рыночной экономики. – М., 1994.
[8] Методические рекомендации по определению рациональных товарных запасов в коммерческих предприятиях. – М., 1990.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
