Завдання планерування розвитку підприємства, що полягає в розподілі обмежених в даний момент часу інвестиційних ресурсів між окремими виробничими об'єктами, в умовах пріростного господарювання вирішувалася шляхом оптимізаційних розрахунків, де основним критерієм оптимізації виступав об'єм очікуваного прибутку. Альтернативних варіантів розвитку виробництва розглядалося небагато, тому всі вони могли бути детально прораховані і зіставлені.
Абсолютно інші умови економічної діяльності характерні для теперішнього часу. Насичення ринку продукцією масового попиту, інтенсивний розвиток науково-технічного прогресу і посилення конкуренції привели до того, що період від появи нових товарів до їх «старіння» і відходу з ринку – життєвий цикл товарів – виявився коротшим за горизонт планерування підприємства. Значно скоротилися також життєві цикли виробничої техніки і технологій. Прискорений розвиток торкнувся всіх сфер господарювання (під сферою господарювання розуміється комплекс технології виробництва, продукції, що випускається в рамках даної технології, і ринків збуту).
У таких умовах на зміну пріростному стилю приходить ефективніший підприємницький стиль роботи, виражений в прагненні до змін, що передбачають майбутні можливості і небезпеки. Одночасно відбувається перехід від довгострокового планерування розвитку виробництва до стратегічного. Такий перехід передбачає перш за все зсув акцентів: центральною проблемою планерування стає не оптимізація прибутку і витрат в рамках освоєних сфер господарювання, а безпосередньо управління даними сферами. Це означало своєчасне здійснення інвестицій в нові, потенційно прибуткові сфери господарювання і згортання, деінвестування таких, які більш не задовольняли підприємство. Оптимізація техніко-економічних показників роботи переходить в розряд завдань календарного планерування.
В результаті зросла цінність диверсифікації виробничої діяльності, яка дозволяє не лише зменшити ризик втрат, викликаних ваганням попиту, але і підвищити ліквідність підприємства. Так, деякі сфери господарювання, які не були пріоритетними для майбутнього розвитку, в даний час могли приносити достатній об'єм прибутку, що перерозподіляється підприємством і використовуваною для інвестування нових перспективних розробок. Тому управління портфелем сфер господарювання стало для диверсифікованого підприємства важливим стратегічним завданням.
Розробка стратегії розвитку є необхідним елементом в управлінні диверсифікованим підприємством. Саме стратегія дозволяє скоординувати діяльність багатопрофільного підприємства в різних господарських сферах і функціональних областях, мобілізувати ресурси і своєчасно направити їх на вирішення актуальних проблем.
Розробка стратегії диверсифікації базується на системному аналізі макро- і мікроекономічного оточення підприємства. У зв'язку з тим, що економічне середовище підприємства динамічне і характеризується великою кількістю показників, які не можна прогнозувати шляхом простої екстраполяції, тут треба використовувати широкий арсенал методів, що включають побудову сценаріїв розвитку, аналіз тимчасових рядів і критичних зв'язків, імітаційне моделювання, методи експертних оцінок.
Спочатку результати такого аналізу містять в собі безліч різнорідних якісних і кількісних характеристик. Тому доцільне подальше їх узагальнення і формування невеликого числа укрупнених оцінок. Можна рекомендувати предоставленні результати аналізу у вигляді:
- комплексної оцінки інвестиційної привабливості сфер господарювання (що існують або потенційних для даного підприємства), що складаються з декількох узагальнюючих, кількісних показників;
- найбільш важливих характеристик виробничо-технологічного, науково-технічного і ринково-збутового потенціалу підприємства, які необхідні для ефективного функціонування в даних сферах господарювання (так званих ключових чинників успіху).
Схему розробки стратегії диверсифікації підприємства можна представити рисунком 1.2.
Соціально-економічні,
науково-технічні, політичні процеси, що впливають
на розвиток підприємства
Методи і процедури аналізу і прогнозування
Кон'юнктура ринку: життєвий цикл продукції і технологій, конкуренти, замовники, посередники, постачальники.
Потенційні Що належать
підприємству
СХ
Сфера господарювання
. .
Інвестиційна привабливість СХ:
- поточна і очікувана рентабельність;
- достаток і перспективи зростання попиту;
- оцінка нестабільності і ріски
Ключові чинники успіху в СХ:
- мінімальний об'ём інвестицій;
- частка ринку і якість продукції;
- характеристики технології
Граничні умови: Критерії оптимізації:
Обмеженість і ціна природних, трудових і інвестиційних ресурсів
Існуючий потенціал підприємства
Оптимізація джерел фінансування. Результат: визначення пропорції власного, заёмного, акціонерного капіталу
Обмеження в часі
Фінансові цілі
Рис. 1.2. Схема розробки стратегії диверсифікації підприємства.
У відповідності з схемою (рис. 1.2) після виконання попереднього інформаційно-аналітичного етапу розробка інвестиційної стратегії зводиться до послідовного вирішення декількох оптимізаційних завдань. При цьому результати рішення кожною з них можуть виявитися незадовільними і зажадати багатократного повернення передуванням. Особливістю розробки стратегії диверсифікації є також спочатку велика кількість альтернатив, які неможливо детально проаналізувати. Тому на кожному подальшому кроці скороченню кількості альтернатив повинне відповідати збільшення глибини і детальності їх аналізу [8].
Перший крок. Оптимізація товарно-ринкових стратегій. Спочатку всі дані сфери господарської діяльності мають бути ранжирувані по мірі їх інвестиційної привабливості. З врахуванням цього розроблятимуться концепції розвитку підприємства: пропонується освоєння нових привабливих сфер господарювання (СХ), в сферах, що діють, планується зростання, обмежене зростання або скорочення виробництва.
Далі для кожної з даних СХ обгрунтовуються раціональні способи створення і використання конкурентних переваг. При цьому слід враховувати як ключові чинники успіху в даній СХ, так і вірогідну поведінку конкурентів. Основними альтернативами стратегії конкуренції в сферах господарювання є:
1) виробництво стандартної продукції і досягнення панування на ринку за рахунок масштабу виробництва і зниження ціни;
2) завоювання певного сегменту ринку шляхом додання продукції унікальних споживчих якостей.
Сформований в результаті портфель товарно-ринкових стратегій повинен об'єднувати в собі сфери господарювання, які відповідають основним соціально-економічним цілям підприємства (його місії), не є взаємовиключними і дозволяють досягти найбільшого синергетичного ефекту.
Встановлюючи довгострокові цілі розвитку в окремих СХ, слід так само прагнути до рівномірності і збалансованості двох протилежних фінансових потоків: прибутки підприємства і його потреби в інвестиційних ресурсах. Для цього використовуються матричні методи аналізу, що дозволяють оптимізувати портфель сфер господарювання на основі інформації про життєві цикли і потенціали прибутковості продукції (матриця BCG і тому подібне).
Другий крок. Оптимізація об'єму і структури активів підприємства. На цьому етапі основне значення набуває дослідження потенціалу підприємства і його ресурсних можливостей. Відсікаються небажані альтернативи розвитку, які не задовольняють таким умовам, як забезпеченість матеріальними і трудовими ресурсами і доступність технологічних ноу-хау, що визначають величину витрат виробництва в даній СХ. З врахуванням вибраної товарно-ринкової стратегії, а також прогнозів розвитку зовнішнього середовища є вузькі місця у виробничому потенціалі підприємства і розробляються заходи щодо їх подолання.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14