Таким чином, стратегія є детальним всестороннім комплексним планом, призначеним для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.
Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, має зрозуміти і, що важливіше, прийняті вищим керівництвом. Перш за все, стратегія переважно формулюється і розробляється вищим керівництвом, але в її реалізації беруть участь всі рівні управління. Стратегічний план повинен базуватися на фундаментальних дослідженнях і фактичних даних. Аби ефективно конкурувати на сьогоднішньому світі бізнесу, підприємство повинне постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і так далі
Стратегічний план додає підприємству визначеність, індивідуальність, дозволяє йому залучати певних типів працівників. Цей план відкриває перспективу для підприємства, направляє дії його співробітників, залучає нових працівників і допомагає просувати свої вироби на ринку товарів і послуг.
Ось чому стратегічні плани мають бути розроблені так, щоб, залишаючись цілісними протягом тривалих періодів часу, їх при необхідності можна було б модифікувати або переорієнтовувати. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, що направляє діяльність організації протягом тривалого періоду часу, чітко розуміючи, що конфліктна і постійно змінна ділова і соціальна обстановка передбачає постійні коректування цієї програми.
В процесі здійснення якої-небудь діяльності організація або її підрозділ розпоряджається своїми ресурсами, знаходячись під впливом певних чинників (елементів стратегії) (рис. 1.1).
Узяті всі разом ці елементи служать відмінними індикаторами того, як організації використовують і розміщують свої ресурси для досягнення певної мети.
Рис. 1.1. Елементи стратегії підприємства.
Місія управління – основне призначення підприємства, чітко виражена причина його існування, на основі якої розробляється дерево цілей підприємства.
Концепція організаційної місії відображає можливість задовольняти конкретний вигляд потреб, що існує на ринку, поставляючи даний вигляд продукції для даної категорії споживачів в умовах конкурентної боротьби.
Організаційна місія з часом застаріває, вносячи і підсилюючи невизначеність рішень, що стосуються засобів конкурентної боротьби і характеру продукції, що випускається.
По тому, як організація формулює свою місію, можна судити про те, наскільки ясна її стратегія. Коли в старих, вживаних моделях місії починають виявлятися тенденції до стагнації, організація повинна вдатися до аналізу потреб, що визначають фактичний ринковий попит, до вивчення мінливості, властивої структури цих потреб.
Попит постійно знаходиться під впливом різних чинників, схильних до змін. Такі зміни відбуваються, наприклад, коли конкуренти розробляють новий вид продукції або технології. Потреби, лежачі в основі попиту, як правило, постійні, тоді як попит змінюється залежно від того, які товари, що з'являються на ринку, більш повно задовольняють його.
Конкурентні переваги. Найповажніше при розробці стратегії відповісти на питання: як вести конкурентну боротьбу? Мета стратегії може виражатися в досягненні рівня задоволення потреб, що перевищує той, який може досягти конкурент, і створенні завдяки цьому такого положення для своєї організації, яке забезпечить їй норму прибутку вище за середнегалузевий рівень. Створення конкурентних переваг тісно пов'язане з вибором ринків збуту і відповідною диференціацією продукції. Крім того, конкурентні переваги можуть робити вплив і на структуру інвестицій.
Якщо вибирається стратегія, направлена на здобуття переваг, пов'язаних з низьким рівнем витрат, що досягаються шляхом підвищення ефективності виробництва, то в першу чергу вона вплине на структуру виробництва, інвестицій і проекти розвитку, пов'язані з економікою виробництва. На тих ринках масової продукції, де можливості для диференціації невеликі, конкурентні переваги відрізнятимуться від тих, що складаються на ринках з великою різноманітністю продукції.
Організація бізнесу характеризується способом ділення організації на дрібніші підрозділи. Структура майже всіх організацій пов'язана з диференціацією видів продукції, що випускається, або їх груп, покупців або ринків.
Продукція – це товари і послуги, які підприємство пропонує покупцям на ринку. Для того, щоб визначити, наскільки пропонована продукція відповідає структурі запитів покупців, необхідно з'ясувати, чи робилися в недавньому минулому організацією спроби перевірити, наскільки її продукція відповідає потребам покупців. Можна також встановити, яка частина звороту пов'язана з новими товарами і послугами, аби мати уявлення про те, як зміниться продукція організації в цілому. Тут також поважно з'ясувати, як організація, що функціонує у сфері матеріального виробництва, організовує обслуговування, необхідне для реалізації продукції, і надання післяпродажних послуг.
Ринки є сферою обміну товарами. Кордони їх визначаються не лише географією, але і особливостями вживання або використання продукції.
Ресурси охоплюють як інвестиції, так і поточні витрати. Інвестиції, як правило, прямують на здійснення фінансової підтримки стратегії, дозволяючи таким чином судити про переважаючі ціннісні орієнтири організації. Витрати засобів на розвиток ринків, навчання персоналу і інші види нематеріального забезпечення теж можна розглядати як інвестиції.
Структурні зміни, тобто придбання і продаж підприємств – важливий показник філософії стратегічного менеджменту організації. Ініціативи, що передбачають структурні зміни, рідко виникають на рівні підприємства. Структурні зміни передбачають істотне поліпшення майбутнього організації.
Програми розвитку, націлені на розвиток виробництва, розширення ринків збуту, підвищення ділової активності і так далі, – частина загальної інвестиційної програми. Плани досліджень і розробок, що існують в організаціях, є результатом стратегічної політики і диктуються розвитком технології або потребами ринку.
Культура і компетентність управління є індикаторами стратегії. Завжди слід знати, наскільки ефективний менеджмент і особливо як стимулюється або карається заповзятливість. Рівень домагань організації зазвичай визначається адміністрацією, але при цьому бажано, аби він був схвалений всіма провідними виконавцями.
Оцінка здатності організації до стратегічного лідерства також дуже важлива. По відповідях на питання про те, які місія організації, її цілі і стратегія, можна судити про її здібність до стратегічного лідерства.
Культура організації характеризується її відношенням до ряду основних цінностей і складається з [3]:
стосунки до підприємницького ризику;
прийняття підприємницького духу, прагнення до ведення справи на високому рівні, орієнтації на незалежність;
відношення до проблем якості продукції і задоволення потреб покупців;
відношення до людей (покупців і службовців);
відношення до роботи (успіхів і невдач).
Залежно від класифікаційної ознаки розрізняють наступні стратегії [4]:
по рівню управління, на якому розробляється стратегія;
по стадії «життєвого циклу» підприємства;
по характеру поведінка на ринку;
по позиції в конкурентному середовищі.
Залежно від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:
корпоративну;
ділову;
функціональну;
ресурсну;
оперативну стратегії.
Серед загальних стратегій, які мають місце на продовженні «життєвого циклу» підприємства, розрізняють [4]:
стратегії зростання;
стратегії стабілізації;
стратегії скорочення;
стратегії реструктуризації.
По характеру поведінка на ринку розрізняє активну і пасивну стратегії [4].
Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:
диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми);
технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку);
наступательностью (бажанням випередити конкурентів у випуску і продажі новій продукції).
Пасивна стратегія характеризується:
концентрацією діяльністі фірми на певній діяльності;
ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає споживчий попит, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити цей попит);
обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).
Пасивний вигляд стратегій може бути двох форм: рецептивною і адаптивною.
Для рецептивної стратегії характерне обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.
Адаптивна стратегія має на меті стриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, прикладів і так далі
Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиції організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, яка знає своє місце на ринку) використовуються різні стратегії конкурентної боротьби.
Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях [5]:
1) корпоративна стратегія – стратегія для компанії і сфер її діяльності в цілому. Вона необхідна для досягнення цілей на загальнокорпоративному рівні;
2) ділова стратегія – для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;
3) функціональна стратегія – для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансову стратегію і т.д.;
4) операційна стратегія – вужча стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торгівельних,регіональних представників і відділів.
Стратегія нижнього рівня підтримує і доповнює стратегію високого рівня і робить свій вклад в досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому.
Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії [6]. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності компанії. Корпоративна стратегія виявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи у всіляких областях, а також в діях і підходах, направлених на поліпшення діяльності груп підприємств, в які диверсифікувалася компанія.
Корпоративна стратегія виявляється в тому, як диверсифікована підтверджує свої ділові принципи у всіляких областях, а також в діях і підходах, направлених на поліпшення діяльності груп підприємств, в які диверсифікувалася компанія.
Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає чотири види дій.
Дії з досягнення диверсифікації. Перша проблема диверсифікації – проблема визначення сфери діяльності, зокрема в яких галузях промисловості працюватиме компанія і яким чином – шляхом відкриття нової компанії або придбання стійкого лідера, знов створеної компанії, проблемної фірми, але з хорошими потенційними можливостями. Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися декількома галузями промисловості або поширюватися на багато, що визначить позицію компанії в кожній з цих галузей.
Кроки по поліпшенню загальних показників роботи в тих галузях, де фірма вже працює. Із зміцненням позиції компанії у вибраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи у всіх сферах діяльності компанії. Рішення мають бути прийняті по відношенню до зміцнення конкурентних позицій в довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, в які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути успішнішими, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, ділячись відсутніми управлінськими технологіями і ноу-хау і так далі. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить в собі орієнтацію на стратегію швидкого зростання більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на неприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або невідповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
