Знаходження доріг здобуття синергетичного ефекту серед родинних господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширюючи свою діяльність в бізнесі зі схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими ж покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, яка переходить на абсолютно нову для неї діяльність в інших галузях. При родинній диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоспроможність деяких виробів компанії, покращуючи можливості певних підрозділів. Чим сильніше зв'язок між всілякими напрямами діяльності компанії, тим більше можливість досягнення конкурентних переваг.
Створення інвестиційних пріоритетів і напрямів ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Всілякі сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються один від одного з точки зору інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжувати необхідність інвестування у всілякі сфери діяльності для розподілу засобів в найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад ті, які постійно мають низький дохід або знаходиться в непривабливих галузях.
Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть основну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, які поступають від керівників нижньої ланки управління. Керівники ключових виробництв теж можуть брати участь в розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Порадою директорів компанії.
Ділова стратегія. Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії [6]. Бізнес стратегія складається з ряду підходів і напрямів, що розробляються керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.
Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, які пов'язані з управлінням, направленим на забезпечення успішної діяльності фірми одній специфічній сфері бізнесу. Єство ділової стратегії в тому, що б показати, як завоювати довгострокові конкурентні позиції.
Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоздатної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:
1) реагування на зміни, які відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, в політиці і інших значимих областях;
2) розробка конкурентоздатних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть дати відчутну перевагу перед конкурентами;
3) об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів;
4) вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.
Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією лежить в умінні розробляти заходи, здатні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою компанія може розраховувати на вищий рівень прибутки, ніж в середньому по галузі. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях.
Функціональна стратегія. Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині певної сфери бізнесу [6].
Функціональна стратегія, хоча і є вужчою в порівнянні з діловою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку підприємства шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків по забезпеченню управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії лежить в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоспроможності компанії. Окрім цього значення функціональної стратегії лежить в створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином функціональна стратегія у виробництві є планом виробництва, який містить необхідні заходи щодо підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.
Базова або ділова стратегія підприємства повинна спиратися на функціональні стратегії. Це досить неоднозначний і непростий процес, оскільки кожен підрозділ, кожна служба має своє бачення перспективи. Складність полягає ще і в тому, що не завжди функціональні стратегії стикуются між собою, інколи навіть протиречать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх повинне вище керівництво підприємства обов'язково за участю керівників функціональних відділів.
Серед основних функціональних стратегій виділяють [6]:
1) стратегію маркетингової діяльності;
2) інноваційну стратегію;
3) стратегію виробництва;
4) фінансову стратегію;
5) соціальну стратегію;
6) екологічну стратегію;
7) стратегію структурних перетворень.
Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного затвердження, то обов'язок керівника – виявити невідповідності і усунути їх.
Операційна стратегія. Операційні стратегії, порівняно із стратегіями вищого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Основна відповідальність за розробку операційних стратегій лежить на керівниках середньої ланки, пропозиції яких мають бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.
Менеджери середньої ланки управління – складова частина команди по розробці стратегії. Регіональному менеджерові необхідна стратегія, адаптована згідно особливостей ситуації в регіоні. Менеджерові по виробництву необхідна стратегія, взаємозв'язана з цілями підприємства, сформованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, які існують на підприємстві. Менеджерові по рекламі необхідна стратегія, яка забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.
В даний час на підприємствах і в галузях промисловості України виявляються тенденції диверсифікації і інтеграції як найбільш перспективних напрямів зміни господарських структур.
Диверсифікація (від латів. Diversificatio – зміна, різноманітність) – це поширення господарської діяльності на нові сфери (розширення асортименту вироблюваних виробів, видів послуг, що надаються, географічної сфери діяльності і так далі). У вузькому сенсі слова під диверсифікацією розуміється проникнення підприємств в галузі, що не мають прямого виробничого зв'язку або функціональної залежності від основної їх діяльності [10]. В результаті диверсифікації підприємства перетворюються на складні багатогалузеві комплекси або конгломерати [7].
Диверсифікація є одним із способів розвитку підприємства. Вона є поширенням його виробничої і комерційної діяльності за межі спеціалізації, що склалася раніше, на безліч галузей економіки і господарських сфер, які не зв'язані між собою прямою виробничою кооперацією і не конкурують один з одним.
Переваги диверсифікації як однією з форм концентрації виробництва і організації продуктивних сил полягає в [7, 11-12]:
- досягненні синергетичного ефекту (взаємного посилення) в різних видах діяльності. В результаті синергетичного ефекту закладається основа для зниження витрат і збільшення споживчої вартості продукції;
- зниженні підприємницької риски, завдяки тому, що підприємство заробляє прибуток і розміщує капітал в різних галузях, які в нерівній мірі схильні до кон'юнктурних змін;
- концентрації економічного капіталу підприємства (фінансових і матеріальних ресурсів) при збереженні його мобільності. За допомогою постійного переливу і розподілу капіталу між різними сферами залежно від підвищення і пониження норми прибули диверсифікація забезпечує не просто рівновагу між попитом і пропозицією на товари, а, що істотніше, рівновага між виробничим потенціалом кожної галузі і потребами в продукції цієї галузі;
- розвитку підприємства за рахунок самофінансування. Диверсифіковані підприємства функціонують в галузях і сферах бізнесу, що знаходяться на різних стадіях розвитку. Певні сфери бізнесу, що характеризуються повільним зростанням або падінням попиту, не вимагають капіталовкладень, але можуть генерувати прибуток, перерозподілений і використовуваний для фінансування розвитку в тих галузях, де відбувається зростання попиту;
- створенні передумов для формування на підприємствах замкнутих виробничих циклів, утилізація відходів, розвитку матеріало-, енерго- і працезбережних виробництв;
- можливості прискореного і агресивного проникнення на нові ринки.
Пошук напрямів диверсифікації виробництва для підприємств України є актуальним через низку обставин. По-перше, відмінними рисами централізованої планової економіки були високий рівень спеціалізації виробництва і функціонування монопродуктових суб'єктів господарської діяльності. Робота ж в нових умовах господарювання, використання нових форм і методів в організації і управлінні виробництвом об'єктивно заставляють шукати найбільш вигідні сфери додатка створеного виробничого потенціалу. По-друге, диверсифікація виробництва є інструментом міжгалузевого переливу фінансових ресурсів, методом оптимізації структурних перетворень в економіці. По-третє, стратегія диверсифікація є важливим засобом реструктуризації економіки і підвищення її конкурентоспроможності. Пошук напрямів структурної перебудови набагато вигідно здійснювати шляхом оцінки інвестицій в галузі економіки і сфери підприємницької діяльності, які володіють потенціалом високоефективної диверсифікації виробництва.
Тенденція до диверсифікації виробничих програм західних фірм намітилася в 1950-60-і рр. при переході від епохи масового виробництва і масового збуту до постіндустріальної економіки. При цьому на окремих підприємствах почав виявлятися з різною гостротою брак внутрігалузевих джерел підвищення ефективності виробництва.
В процесі свого розвитку диверсифікація поширилася на такі елементи господарської діяльності, як товарний набір, галузевий набір, набір галузей і сфер діяльності, набір міжнародних ринків. Одночасно відбувалася зміна пріоритетів в підприємницькій діяльності, у використовуваних методах і прийомах управління.
Необхідність розвитку підприємства в умовах все зростаючої соціально-економічної нестабільності, дорожчання і дефіциту інвестиційних і природно-сировинних ресурсів, посилювання конкуренції на внутрішніх і світових ринках зажадала розробки і впровадження в практику методів стратегічного планерування і управління, що стали доповненням до традиційного довгострокового планерування.
В період масового виробництва і масового збуту довгострокове планерування розвиток підприємства у вітчизняній і зарубіжній практиці грунтувалося на прогнозах, отриманих шляхом екстраполяції тенденцій що склалися в економіці. Таке спрощення було виправдане, враховуючи стабільність попиту на продукцію, низьку інфляцію, відносну доступність ресурсів і помірну внутрігалузеву конкуренцію. Вітчизняним підприємствам гарантією стабільних умов роботи служило планове, централізоване управління економікою. Підприємства в цих умовах орієнтувалися на так званий пріростний стиль господарювання, який характеризується постановкою цілей розвитку від досягнутого і прагненням залишатися в рамках існуючих сфер діяльності. Підприємства зберігали свою спеціалізацію, оскільки в диверсифікації виробництва не було необхідності. Продукція призначалася для масового споживача, тому складні методи стимулювання збуту, що вимагають цілеспрямованого фінансування, практично не використовувалися. Ефективність роботи розумілася підприємствами у вузькому сенсі – лише як співвідношення фінансових результатів до здійснених витрат.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
