- профессиональный кадровый маркетинг в университетах в других высших учебных заведениях;

 - количественное и качественное планирование должностей персонала;

 - структурирование и планирование расходов на персонал;

 - регулярное представление информации о стратегии и деятельности учреждения;

 - введение в специальность;

 - повышение квалификации;

 - стабильные структуры окладов;

 - гибкая система начисления надбавок.

 В области организации персонала: распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленного производственной необходимостью; определение уровней руководства.

Особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». «Устаревание» имеет место в том случае, когда определенная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время. Существует несколько видов «устаревания» в зависимости от его причины.

 Профессиональное «устаревание». Речь идет о знаниях личности в ее широкой профессиональной сфере деятельности. Социологи предлагают уравнение, которое выражает зависимость между знаниями личности и общими знаниями, существующими в этой области.

 «Устаревание» по должности. В данном случае речь идет об отношении технических знаний, требуемых по должности, к количеству знаний, которыми обладает лицо, занимающее эту должность. «Устаревание» знаний и опыта создает натянутые отношения между поколениями управляющих.

 Для работодателя будут вполне разумными и обоснованными затраты на борьбу с «устареванием» персонала своего учреждения. В настоящее время руководители ставят перед экспертами вопрос о том, как лучше всего использовать выделяемые средства, чтобы получить наилучшие результаты. Подчеркивая мысль о том, что постоянно меняющийся рынок и продукт способны разрушить любую организацию, если она не готова к переменам, единственно возможный выход – совершенствование управления людьми. Необходимо разрабатывать систему перераспределения и использования людских ресурсов, как на производстве, так и в других сферах человеческой деятельности.

         Управление персоналом — это наука, предметом изучения которой является руководство деятельностью сотрудников организации с целью выяснить, воспроизвести и спрогнозиро­вать стиль поведения управляемого объекта.

В основе продуктивного и эффективного управления персоналом лежит сознательное при­нятие трех положений:

1. Каждый руководитель (не только отдела кадров) должен уделять внимание обучению работников и улучшению условий их труда.

2. Работники — высшая ценность. Люди (не здания или компьютеры) создают возможность осуществления деятельности организации.

3. Управление персоналом — процесс согласования целей организации и потребностей человека.

         Функции и цели кадрового хозяйства

Поскольку к определению роли персонала в организации необходимо подходить комп­лексно, главные функции кадрового хозяйства должны свестись следующим:

1.                 Планирование

2.                 Поиск и подбор персонала

3.                 Развитие персонала

4.                 Применение санкций (контроль за дисциплиной и решение споров)

Названные функции должны выполняться на всех уровнях управления.

У кадровых руководителей есть три обширные сферы ответственности:

1.Ответственность за работу подчиненных.

2.Ответственность за улаживание конфликтов, в основе которых противоречие между взгля­дами кадрового руководителя как члена правления и взглядами работников.

3.Ответственность за хорошие отношения с руководителями других уровней, институтами управления. Кадровый руководитель должен прилагать большие усилия, чтобы повысить престиж отдела по управлению персоналом.

Таким образом, специалист по персоналу является представителем руководства, который несет ответственность за каждого отдельного работника.

В последние годы, в связи с изменением экономической ситуации и общественных отноше­ний, изменился подход к пониманию роли кадрового руководителя. Доминирующими оказа­лись две тенденции. Первая — уменьшение роли кадрового руководителя в решении повсе­дневных вопросов, вторая — рассмотрение кадрового руководителя как архитектора общей культуры организации.

В крупных организациях наметилась тенденция ликвидировать большие отделы кадров и распределять их обязанности по другим уровням управления. Это приводит к уменьшению числа служебных функций отделов кадров.

Ядро работы отдела кадров формируют несколько существенных процессов. Как наиболее важные можно назвать общую культуру организации и информационные связи. Если руковод­ству необходимо донести до сотрудников какую-либо идею, то задачей отдела кадров станет ее культивирование и распространение или, по крайней мере, объединение вокруг нее едино­мышленников.

Важнейшие задачи отдела кадров по работе с персоналом:

- Планирование потребности в персонале

- Вербовка персонала

- Размещение персонала

- Установление заработной платы

- Консультация и поддержка

- Развитие персонала

- Администрирование персонала

- Обеспечение общения персонала с правлением организации

Выполняя данные задачи, отдел кадров контактирует с функциональными подразделения­ми и, соответственно, делит с ними ответственность за принимаемые решения.

Выделяют три основных вида деятельности специалистов-кадровиков: стратегическая, консультативная и операционная.

Стратегические аспекты управления персоналом связаны с внедрением нововведений и долгосрочным планированием, которые можно рассматривать как управляющие и созида­тельные действия.

Консультативные аспекты связаны с оказанием помощи другим руководителям в области управления персоналом.

Все отделы кадров предлагают помощь на операционном уровне, однако объем вовлече­ния кадровиков в консультационную работу и работу по поддержанию стратегии зависит от положения отдела кадров в организации.

Для выполнения функций управления персоналом на высоком профессиональном уровне специалистам необходимы следующие знания, умения и навыки:

• знание теории управления персоналом;

• знание методов классификации и оплаты работы;

• знание иностранных языков и делопроизводства;

• знание методов отбора и привлечения персонала;

• оценка персонала;

• обучение и развитие персонала;

• владение методами контроля;

• сбор информации;

• чтение, понимание и использование информации в повседневной деятельности;

• поддерживание трудовых отношений с работниками и руководством;

• выполнение работы согласно выдвинутым целям;

• использование методов экономико-математического анализа.

Для специалистов-кадровиков желательно соответствующее образование в области уп­равления, экономики или психологии.

Существует множество факторов, усиливающих позицию отдела кадров.

3.2. Методы отбора и подбора персонала

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу – это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Прием на работу является необходимой частью управления персоналом.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.

В процессе отбора в первую очередь приходиться учитывать специфику учреждения или организации. Так, общая организационная деятельность в учреждениях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в госсекторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и родственниками также может стать одним из факторов отбора кадров, но это не имеет такого значения, как политическое покровительство в госсекторе: здесь пытаются отбирать по достоинствам.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, то количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.

         Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбрать метод отбора сложнее; если желающих немного, то выбор сравнительно прост. Для учреждения важно состояние рынка рабочей силы в области или городе, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые учреждением, сама работа, имидж учреждения.

Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой работы – может быть осуществлена менеджерами - управляющими или людьми, контролирующими интересы производства. Администрация учреждения устанавливает такие цели отбора как, например, привлечение работников с высоким качеством работы; готовых работать в этом учреждении много лет; с низким показателем несчастных случаев; умеющих общаться с коллегами и клиентами.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы. Кто принимает решение при отборе? В малых производствах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера производствах к принятию решения при отборе привлечены линейный и функциональный менеджеры. В больших организациях менеджера, отвечающего за отбор, называют менеджером по найму.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формулировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающего в учреждении работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Отбор может стать невозможным, если список требований организации к работнику будет слишком велик.

Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшую и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить тип и продолжительность образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельность ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и, будет выполнять ее хорошо. А поскольку «лояльность» в отношении работы и учреждения цениться высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18