Але досвід показує, що читання заяви може налаштувати за чи проти претендента ще до зустрічі з цією людиною. Якщо Ви не будете обережні з висновками, то читання заяви може підштовхнути Вас до певного рішення, і в подальшому співбесіді Ви будете шукати тільки підтвердження вже склався у Вас поданням, У більшості випадків це так. Тому не поспішайте складати передчасне ув'язнення. Використовуйте заяву тільки для того, щоб визначити які питання Ви хочете, з'ясувати під час співбесіди. Перевірте наявність рекомендації або відгуків про даний кандидата (скористайтеся порадами фахівців і прочитайте їх після відбіркового співбесіди в ході прийняття остаточного рішення про кандидата: тут спрацьовує той же самий феномен передчасного висновку).

Структурована співбесіда. У традиційній формі оцінювання здійснюється в основному під впливом неусвідомленого сприйняття того, наскільки кандидат підходить на дану посаду, при цьому задаються закриті або навідні запитання, на які найчастіше доводиться відповідати "так" або "ні" або говорити щось досить очевидне. Структурований формат співбесіди передбачає відкриті запитання, на які претендент дає розгорнуті відповіді, при цьому акцент ставиться на професійні теми і до мінімуму зводиться можливість збору сторонньої інформації. Результати структурованої співбесіди докладно документуються. Таким чином, проведення структурованих співбесід є досить складною процедурою. Але вона виправдана, особливо при підборі працівників на найбільш відповідальні посади.

При проведенні співбесід, в якій би формі вони не проводилися, обов'язково записуйте свої спостереження, враження про кандидатів.

Чітко структуроване співбесіду забезпечує більш об'єктивний відбір і рівність умов. Якщо всім кандидатам пропонуються одні й ті ж питання в одній і тій же послідовності (не забудьте обов'язково документувати проведена співбесіда), то легше буде і порівнювати кандидатів.

Співбесіда "один на один"

Переваги:

• Легко домовитися про зручний для вас обох час і місце.

• Невимушена бесіда в неофіційній обстановці.

• Кандидат відчуває себе більш розкутим, бачачи тільки одного інтерв'юера, і швидше за розкриє свою сутність.

• Для інтерв'юера легше контролювати і вести розмову в потрібному напрямку.

Недоліки:

• Можливо, це ненадійний метод оцінки (наприклад, у вас є мимовільне упередження проти деяких типів людей, що може позначитися на виборі).

• Ви можете виявитися поганим інтерв'юером, не здатним оцінити відповідного кандидата.

• Ви можете бути недосвідченим, і вам буде складно прийняти рішення.

Групове інтерв'ю

У малому бізнесі група може складатися з вас, безпосереднього начальника і, якщо робота спеціалізована, експерта в даній області (для оцінки знань і досвіду кандидата).

Переваги:

• Більш справедливий і точний метод оцінки, так як всі інтерв'юери не можуть бути упередженими проти одного кандидата.

• Інтерв'юери можуть розподілити між собою відповідальність за задаються питання і рішення, прийняті при виборі.

• Це справить сильніше враження на кандидата.

• Легше робити нотатки про кандидата без порушення ходу бесіди.

Недоліки:

• Кандидат може нервувати у присутності кількох людей.

• Може виявитися складним зібрати всіх кандидатів і інтерв'юерів разом.

• Можуть скластися напружені відносини між інтерв'юерами, якщо один спробує переважати над іншими.

У західній літературі розглядаються варіанти структурованого інтерв'ю, такі як метод ситуативного співбесіди (Situational Interview), формалізоване чи моделює співбесіду (Patterned Behaviour Description Interview), а також метод різноспрямованого співбесіди (Multimodal Interview). Хоча між цими методами існує певна схожість, основна увага при кожному підході зосереджена на різних аспектах. Наприклад, ситуативна співбесіду зосереджуються на здатності кандидатів уявити, яким буде їх поведінку в даній ситуації. В основі цього виду співбесіди лежить теорія цільових установок і переконання, що наміри і цілі людини є прямим попередніми показником його поведінки. Підхід моделюючого співбесіди, навпаки, базується на тому, що минуле поведінка може передбачити майбутню поведінку здобувача.

План проведення відбіркового співбесіди повинен включати такі основні пункти:

1. Перелік критеріїв, що дозволяють судити про те, наскільки успішно претенденти будуть справлятися з пропонованим роботою.

2. Ці критерії не повинні перекривати один одного: вони повинні бути продумано згрупованими і відрізняються один від одного.

3. Ці критерії повинні давати кількісну оцінку якостей претендентів (або, принаймні, дозволяти порівнювати їх один з одним).

Отже, у Вас є план, який базується на підготовлених Вами вимоги до персоналу і допомогти "Вам в отриманні відповідей на три головні питання. Але як?

Деякі питання являють собою фактичні дані і їх легко перевірити: наприклад, зовнішній вигляд попередня робота. кваліфікація. Але інші неможливо з'ясувати безпосередньо. Не можете ж Ви, справді, ставити питання так: "Ви розумні?", Або "Продемонструйте мені Ваші здібності" (якщо навіть і задасте, то відповіді, в кращому випадку, будуть сумнівні) Інформація, яку Ви хочете отримати про ці якостях, повинна видобуватимуться непрямим шляхом і підводити Вас до відповідних висновків. Наприклад, про інтелект людини доводиться судити з таких непрямими ознаками, як загальний кругозір, поведінка під час співбесіди, інтереси і т.д. [11]

Якщо Ви згодні з раніше висловлених припущенням, що крім питання про те, чи зможе претендент виконувати дану роботу. Ви захочете також дізнатися, чи буде він її виконувати і чи буде він найкращим чином відповідати вимогам, що пред'являються до даної роботи, тоді ви повинні будете збирати відомості про те, яким є претендент. І якщо Ви випустите з Вашого поля зору такі важливі сфери людського життя, як заняття людей у вільний час і роки їх навчання, то позбавите себе дуже великих джерел інформації. Тому ретельний опитування кандидатів під час інтерв'ю про те, як вони проводять вільний час, допоможе отримати чітке уявлення про них. Товариський він? Енергійний чи що? Чи можуть зовнішні інтереси (хобі) перешкодити роботі? Які види діяльності цікавлять або хвилюють претендента? З якими типами людей ця людина може ладнати, і чи є люди Вашої організації саме такими людьми?

Тестування. Одним з методів, використовуваних для полегшення прийняття рішення щодо відбору, є тестування.

Широко відомі тести на визначення інтелектуального рівня н графічні тести, призначені для визначення тих чи інших характеристик людини. Проте для проведення тестування потрібні фахівці. Важливо добре знати про всі наявні засоби, які забезпечують вирішення комплексного завдання відбору претендентів, і розуміти, коли необхідно звертатися до спеціальних служб.

Фахівці цих служб мають у своєму розпорядженні широкий арсенал так званих психологічних тестів для оцінки найрізноманітніших якостей людей, які необхідні для виконання різних видів робіт.

На користь достовірності та надійності деяких тестів свідчить той факт що, на відміну від співбесіди, результати тестування не залежать від здатності інтерв'юера контролювати хід співбесіди, задавати напрямок бесіди і швидко орієнтуватися у всьому різноманітті отримуваних відповідей. У тестах питання завдання ретельно сформульовані і є однаковими для всіх претендентів.

Психологи і фахівці з персоналу розробляють тести на предмет оцінки здібностей і складу розуму, необхідних для ефективного виконання завдань на запропонованому місці. Перелік тестів для відбору працівників при прийомі на роботу представлений в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2 - Перелік тестів для відбору працівників при прийомі на роботу

Перевірка рекомендацій і послужного списку. В останні роки основним методом отримання інформації від третіх осіб було наведення довідок. Зазвичай воно йде за анкетуванням. В анкеті кандидата просять вказати кілька близько знають його осіб, які можуть підтвердити повідомлені відомості і додатково охарактеризувати його як працівника.

Одночасно фірма обумовлює своє право на незалежний збір відомостей, необхідних для прийняття рішень про найм. Іноді запитується інформація про колег, приятелів, старших товаришів, родичів, вчителів, які могли б охарактеризувати звернулася за роботою. Переважають дві форми збору відомостей: письмовий запит і встановлення контакту з представником колишнього наймача по телефону. Якщо кандидат претендує на управлінську посаду, кадрові служби цікавляться стилем його керівництва, ставленням до нового, умінням працювати з людьми, ставленням до прийняття на себе відповідальності за рішення. У частині перевірки фактичних відомостей фахівців кадрової служби найчастіше цікавить рівень оплати на колишньому місці роботи, розмір преміювання; обсяг і якість виконуваної роботи, відомості про трудову дисципліну і кількості пропущених робочих днів (у тому числі через хворобу), здоров'я працівника, причини звільнення.

Випробування. Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здатності виконання завдань, пов'язаних з прогнозованою роботою. Як приклад можна привести машинопис чи стенографію, демонстрацію вміння працювати на верстаті, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі випробування були б корисними для добору кандидатів, потрібно значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході випробувань, і фактичними показниками роботи. Керівництво має дати оцінку своїм випробувань і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів. Але я вважаю, що більш об'єктивне рішення про вибір найбільш підходящого кандидата приймається в результаті застосування методу профвідбору.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19