Одна з основних проблем при наборі службовців пов'язана з бажанням "вигідніше продати" свою компанію. Він може завищити позитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть виникнути необґрунтовані сподівання. Дослідження показують, що виникнення такого роду чекань при наймі веде до зростання незадоволеності працею і збільшення плинності кадрів. Для вирішення цієї проблеми деякі з компаній розробили програми під назвою "Реалістичне знайомство з вашою майбутньою роботою", які дають можливість наймається побачити і позитивні, і негативні сторони. Впровадження таких програм дозволило значною мірою уникнути розчарування і скоротити плинність кадрів.

Визначаючи філософію майбутнього відбору, кожне підприємство продумує такий важливий момент, як джерела набору кандидатів, зважуючи у своїй гідності і недоліки "своїх" працівників, які мають бажання, можливість (або необхідність) і здатності зайняти з'явилася вакансію (внутрішнє джерело), і претендентів, які мають відповідну освіту і професійні навички, але зайнятих на інших підприємствах, тимчасово не працюють або знаходяться в статусі випускників навчальних закладів різного рангу (зовнішнє джерело).

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення уклали контракт, на спеціальні курси. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

До засобів набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилкою інформації про новій вакансії із запрошенням кваліфікованих працівників, серед своїх співробітників. Деякі організації практикують повідомлення всіх своїх службовців (будь-який відкривається вакансії), що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей з боку. Прекрасним засобом є, і звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу своїх друзів або знайомих. [3]

Дуже важливий у цьому зв'язку визначитися, яким буде набір - всередині організації або ззовні. Можна припустити, що внутрішній ринок переважно. Ми краще знаємо "свого" претендента. "Свій" вже адаптований до умов праці організації. Крім того, не можна не враховувати і фаховий феномен (бажання кожного працівника просуватися по службовій драбині). А це шанс зробити кар'єру. І якщо організація таких можливостей не надасть "своїм" працівникам, то кращі підуть.

Перевагою внутрішніх заміщень є надання вже працює співробітнику можливості професійного зростання. Пізнання власних шансів просування сприяє формуванню в особистості необхідних якостей і демонстрації їх при наймі як атрибутів придатності. Успішна реалізація співробітником своїх можливостей і здібностей часто "відгукується" в поведінці його колег, багато з яких, "заражаючи" реальністю просування, слідують тим же шляхом. Відбираючи "своїх", підприємство може сподіватися на обмеження плинності персоналу, а знаючи достоїнства і недоліки працівника судити про його відповідність передбачуваної посади на підставі досвіду, тим самим, крім іншого, скорочуючи витрати на найм. Внутрішні заміщення, за оцінками фахівців, для всіх учасників (підприємства-роботодавця кандидатів) пов'язані з незначним ризиком.

Однак при наборі не можна не враховувати аргументи і проти внутрішнього ринку: психологічна несумісність і професійна некомпетентність окремих "своїх" працівників (випадок, коли нам потрібно від них позбутися). У цьому аспекті залучення заробітчанина із зовнішнього ринку буде переважно. Вважається, що набір ззовні, як правило, обходиться для організації дорожче. Абсолютно ясно, що якщо ми пропонуємо роботу людині з іншої організації, то одночасно потрібно запропонувати йому і велику зарплату.

Більшість недоліків у відборі внутрішніх кандидатів (застій нових ідей, загроза можливого накопичення складних особистісних взаємин працівників тощо) є достоїнствами зовнішніх заміщень.

Включення зовнішніх ринків праці найчастіше неминуче, оскільки "свіжий подих" на підприємстві і зменшення "виробничої сліпоти" можливі тільки у разі припливу нової робочої сили, що придбала досвід в інших фірмах чи компаніях. При прогнозованої меншою загрозу виникнення інтриг всередині підприємства з приходом нових працівників роботодавець, крім того, може здійснити вибір останніх з більшого числа кандидатів. Зовнішні заміщення найчастіше вимагають менших витрат на подальший розвиток (підготовку) працівника порівняно з внутрішніми, оскільки, відбираючи "ззовні", роботодавець прагне до придбання вже навченого співробітника. Зовнішнє джерело набору при цьому зовсім не бездоганний: відносно довгий період звикання нового співробітника, можливе погіршення морально-психологічного клімату в колективі з його приходом, а також ефект "кота в мішку", коли перші враження про професійні та комунікативних здібностях кандидата не збігаються з реаліями .

Що стосується керівних посад, то в кожній організації є співробітники, які вважають, що тільки вони гідні, зайняти цю посаду, тобто це не що інше, як психологічний феномен (почуття образи і заздрості). Претендента переслідує думка: якщо мене не візьмуть на цю посаду, то що з цього приводу подумають колеги, підлеглі і вище керівництво? Природно, якщо людина, що очікує підвищення, його не отримає, то це знизить його трудові параметри. З'являться апатія, образа, незадоволеність, які значно знизять ефективність трудової діяльності. Постійно переслідує думка: "скільки не працюй - подяку одна".

Якщо ж претендент ззовні нам підходить, ефект досягається насамперед за рахунок накопиченого ним досвіду роботи в іншій організації. Він вже знає, як вирішуються проблеми нашої організації, аналогічні проблемам його організації, бо володіє технологією, яка у нас відсутня і яку ми б хотіли ввести. Тому ми беремо людину, яка вдосконалить технологію і зробить істотний внесок у розвиток нашої організації.

Певну допомогу в тому, щоб уникнути помилок при відборі кадрів, надають різні джерела інформації: заяву про прийом (перше загальне враження про кандидата); фотографія (зовнішність); біографія (процес становлення, деталі особистості); особиста анкета (систематизація самої важливої інформації про кандидата, зберігання цієї інформації); диплом (успішність у ВНЗ, відносні відомості про кваліфікацію); трудова книжка (місце роботи в біографії, колишні сфери діяльності, кваліфікаційна характеристика); рекомендації (профпридатність); розмову з вступником (заповнення прогалин в інформації, дає особисте уявлення про кандидата); пробна робота (вміння та навички у роботі). Основні переваги і недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел залучення персоналу коротко представлені в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 - Переваги та недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел залучення персоналу

Базис успішного відбору кадрів виходить із свідомості того, що успіх підприємства завжди значною мірою залежить від його співробітників. Це свідомість і обумовлює наскільки можна ретельний відбір нових працівників, який ґрунтується на підвищених вимогах до селекції кандидатів за допомогою об'єктивних методів. Обидва критерії "відбір за підвищеним вимогам" і "об'єктивні методи відбору" визначають основні принципи, які приймаються до уваги при селективних процедурах:

1. Неможливість дієвого відбору претендентів без знання вимог до вакантної посади. Звідси виходить необхідність, по-перше, визначення набору знань і професійних навичок для займає відкриту для найму позицію і формування особистісних вимог до нього, по-друге, виявлення того способу поведінки і дії кандидата в робочій групі, до якої передбачається його відрядити.

2. Відбір претендентів не завжди повинен проходити відносно жорстких вимог, які виставляє вакантна посада. З цього випливає, що на практиці найбільш придатний кандидат - це не завжди абсолютна копія сформованого підприємством його бажаного портрета, тому відбір необхідно проводити з позицій лише відносної подібності характеристик. Значну частину посад описуються "усередненими вимогами" і тому припускають "тільки в середньому здатних співробітників". Ряд кандидатів проявляють менше креативності, гнучкості і власної ініціативи у порівнянні з вимогами "в ідеалі", але вони більш терплячі і наполегливі.

3. Необхідність уникати свідомих і несвідомих суб'єктивних впливів на відбір претендентів, наприклад, протекції або упереджень. Несвідомі упередження по відношенню до кандидата частіше за все є наслідком так званих "перенесених оман" оцінювача. До них відносяться: "ефект роздутою двері", який ґрунтується на тому, що оцінювач схильний до переоцінки яскраво виражених особливостей найманого; "відлуння минулого", що виникає внаслідок того, що оцінювач проектує певні позитивні чи негативні спогади про знайому людину (схожі прізвище або ім'я , догану та ін) на найманого і відповідно до них виносить йому оцінку; освіта типових помилкових думок і тлумачень, згідно з якими поодинокі фізіономічні особливості (наприклад, високий чи низький лоб) розцінюються як гарантовані ознаки певних здібностей чи властивостей характеру.

Будь-який з цих видів помилок може призвести до авансованої симпатії чи антипатії по відношенню до претендента і цим фальсифікувати об'єктивний відбір кандидатів.

Дотримуючись першим принципом, підприємство-роботодавець керується при наймі профілем вимог до майбутнього працівникові, який розробляється в службі управління персоналом. Профіль вимог формується за допомогою наступних критеріїв відбору:

• професійні "критерії (освіта та досвід):

• фізичні критерії (фізична природа кандидата);

• соціально-психологічні критерії (позначають вимоги до "міжлюдської поведінки" і соціальній взаємодії на робочому місці і в сім'ї, вік).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19