Після закінчення співбесіди начальник відділу проводить оцінку отриманих результатів і приймає рішення. Якщо кандидат підходить, то з ним підписується трудову угоду на випробувальний термін 2 місяці, і якщо кандидат пройде успішно цей випробувальний термін, то його приймають на роботу, і підписується Трудовий контракт.
Система управління персоналу на підприємстві не враховує загальну стратегію підприємства. Набір персоналу здійснюється в міру необхідності.
Переваги і недоліки системи відбору персоналу у ВАТ "СФЗ"
Помилками в організації відбору кадрів вважаються недолік в ньому системності, відсутність надійного переліку необхідних від претендента якостей; помилкова інтерпретація зовнішності кандидата і його відповідей на поставлені питання, вміння красиво говорити; орієнтація на формальні заслуги; судження про людину по одному з якостей; нетерпимість до негативних рис, які є у всіх; зайве довіру до тестів; недостатній облік негативної інформації.
У результаті аналізу системи відбору персоналу на ВАТ "СФЗ" були виявлені такі недоліки: не дивлячись на те, що, приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, їх відповідність вимогам клієнта і, тим самим, значно полегшують подальший процес відбору, політикою компанії не передбачається використання платних послуг з підбору персоналу.
Конкурс резюме проводить фахівець з персоналу, ґрунтуючись на посадової інструкції та заявку на підбір фахівця. Таким чином, він має в своєму розпорядженні мінімальною інформацією. Ефективність і якість роботи спеціаліста з персоналу із зібраною базою резюме залежить від того, наскільки він обізнаний про специфіки пропонованої роботи. На підприємстві склався дуже суб'єктивний процес відбору персоналу: не маючи розробленого портрета ідеального працівника, фахівець з кадрів орієнтується на своє уявлення про майбутнє працівника.
Тестування на професійну придатність проходять тільки претенденти на посади відділ контролю охоронної діяльності та відділ бухгалтерії. Відсутня діагностика різних якостей і характеристик особистості.
Не розроблено положення та інструкції, що регламентують роботу в сфері відбору кадрів;
Відсутнє положення про систему відборі персоналу.
Виявлені недоліки вказують на те, що у ВАТ "СФЗ" склалася досить побудована система відбору персоналу, проте не без вад, при усуненні цих недоліків у ВАТ "СФЗ" можна буде говорити про ідеальну систему персоналу.
До достоїнств відбору персоналу у ВАТ "СФЗ" можна віднести:
Система оцінки кандидатів має такі характеристики:
заснована на об'єктивній інформації і дає об'єктивні оцінку кандидатів; стимулює тих, хто проводить відбір, до того, щоб вони обґрунтували свій вибір, орієнтуючись на узгоджену систему критеріїв;
Система оцінок ВАТ "СФЗ":
5. Відмінний кандидат. Ні недоліків як у відношенні професійних знань і умінь, так і у відношенні особистих якостей. Поза всяких сумнівів, може бути прийнятий на роботу.
4. Хороший кандидат (вище середнього рівня). Має багато сильних якостей і не має серйозних недоліків. Може бути прийнятий на роботу з високою часткою впевненості.
3. Середній кандидат. Сильні сторони переважують наявні в нього недоліки. Може бути прийнятий на роботу на певних умовах.
2. Нижче середнього. Має ряд серйозних недоліків, що ставлять під сумнів доцільність його зарахування на роботу. Зазвичай таким кандидатам відмовляють у прийомі на роботу, але можливо і зарахування на роботу за певних обставин (наприклад, відсутність інших претендентів).
1. Абсолютно невідповідний кандидат. Переважають недоліки. Такому кандидатові відмовляють у прийомі на роботу навіть у тому випадку, якщо він є єдиним претендентом на вакантну посаду.
Встановлено чіткі критерії для відбору різних категорій працівників;
Використовувані методи відбору не потребують вдосконалення та доповнення;
Досвід і рівень кваліфікації працівників, які займаються добором кадрів - дуже високий. На підприємстві чітко сформована система проведення співбесіди. З претендентами на посади, які не є ключовими, працює не тільки кадровий відділ, але і відділ контролю охоронної діяльності. Питання, що задаються на співбесіді, підготовлені заздалегідь, весь процес інтерв'ю проходить поетапно.
Мотивація – це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поведінки, обумовленої комплексним впливом зовнішніх і внутрішніх чинників.
Тип мотивації – це переважно спрямованість діяльності індивіда на задоволення визначених потреб. Існує три типи мотивації.
Працівники ВАТ «Стахановський феросплавний завод» належать до другого типу мотивації – тобто вони переважно орієнтовані на оплату праці й інші нетрудові цінності. Створюючи концепцію мотивації на ВАТ «Стахановський феросплавний завод» було визначено застосування певних видів морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів.
РОЗДІЛ 3. удосконалення організації ДОБРОБУТУ І ВІДБОРУ КАДРІВ ВАТ «СФЗ»
3.1 підвищення мотивації персоналу - як складова добробуту ВАТ «СФЗ»
Керівники ВАТ «СФЗ» для того, щоб мотивувати людей з потребою успіху, повинні перед ними ставити завдання з помірним ступенем ризику та можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для прояву ініціативи у вирішенні поставлених завдань, регулярно і певним чином заохочувати їх у відповідності з досягнутими результатами.
Найкраще теорію МакКлелланда застосовувати до мотивації людей, що займають високі посади на ВАТ «СФЗ», наприклад, до комерційного директора .
Відповідно до теорії очікування Врума мотивація трудової діяльності буде слабшати:
а) якщо працівник відчуває, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягаються результатами немає;
б) якщо працівник не відчуває чіткого зв'язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням;
в) якщо співробітник за виконану роботу отримує надбавку до зарплати, в той час як він розраховував на просування по службі.
Для посилення мотивації працівників до праці потрібно виконати наступні рекомендації щодо практичного застосування теорії очікування Врума:
1. Керівництво заводу має зіставити пропоновану винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність.
2. Керівництво має встановити тверде співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Винагорода необхідно давати лише за ефективну роботу.
3. Керівники і менеджери ВАТ «СФЗ» повинні формувати високий, але досяжний рівень результативності, очікуваний від підлеглих, і вселити їм впевненість, що вони можуть домогтися цього рівня результативності, якщо докладуть сили. Працівникам також властиво реалізовувати свої різні потреби в міру кар'єрного зростання.
Заходи щодо поліпшення мотивації працівників ВАТ «СФЗ» представлено далі. Мотивацію працівників ВАТ «СФЗ» можна поліпшити використовуючи такі заходи, як:
1) Підвищення розміру заробітної плати співробітників ВАТ «СФЗ»;
2) Відсутність загрози зменшення;
3) Покращення соціально-побутових умов та умов праці;
4) Отримання більш цікавою творчої праці;
5) Посилення зв'язку заробітної плати з результатами роботи;
6) Можливість навчання, підвищення кваліфікації.
Керівникам різних підрозділів ВАТ «СФЗ» для управління персоналом рекомендується застосувати чотири основні методи поліпшення мотивації і підвищення результативності.
Матеріальний метод - метод, в якому застосовується система стимулювання співробітників компанії, заснована на теорії підкріплення. Підкріплення поведінки заохоченням більш ефективно, ніж спроби змінити поведінку людини покаранням.
Цільовий метод - це метод регулювання поведінки співробітників за допомогою постановки цілей, або управління за цілями. Під цим методом мається на увазі те, що правильно поставлена мета шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника. Постановка мети передбачає процес планування на найнижчому рівні: керівник підрозділу - виконавець. Даний метод можна використовувати на складах оптових баз ВАТ «СФЗ» начальниками складів по відношенню до вантажників.
Метод збагачення робіт, в основі якого лежить зміна характеристик роботи. Потрібно надати співробітникові різноманітну, значиму, самостійну роботу, яка давала б можливість творчості, зростання, відповідальності, самовираження.
Метод співучасті (партисипативний) - метод залучення працівників в управління, тобто їх участь у спільному прийнятті рішень. Застосовуючи цей метод керівники будуть використовувати програми винагороди за працю, які прагнуть посилити внутрішню мотивацію і зацікавленість працівників у трудовому процесі шляхом розширення їх повноважень у діяльності компанії. Так, наприклад, участь в управлінні заводу може здійснюватися за допомогою обговорення та вироблення рішень начальником складу у рамках наданих їм повноважень. Участь начальника складу в управлінні ВАТ «СФЗ» матиме ряд позитивних ефектів:
• сприяти створенню механізму професійного росту всіх працівників складу;
• запобігати конфліктам між адміністрацією та працівниками складів;
• сприяти задоволеності працівників працею.
Пропонується також застосувати такі способи поліпшення роботи і мотивації людей, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку. Розглянемо ці способи докладніше.
Підвищення важливості роботи. Працівник завжди повинен знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи, що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості. Тому комірникам при формулюванні абсолютно будь-якого завдання для вантажників необхідно згадати про цілі, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи. Після виконання роботи вантажник буде чекати результату, наприклад, у вигляді подяки або премії.
Підвищення різноманітності умінь і навичок. Співробітникам ВАТ «СФЗ» необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навичок, тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно оголосити про виняткову цінність даного навику у працівника. Такий підхід буде стимулювати працівника на удосконалення навичок і розширення діапазону його здібностей.
Підвищення цілісності роботи. Усі працівники підприємств відчувають більше задоволення від роботи, яка має деякий видимий результат, тому підвищення цілісності роботи може бути досягнуто за рахунок додавання до неї пов'язаних з нею завдань. Це можуть бути якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми. Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи. Так роботі з видачі продукції за накладною можна надати цілісність, якщо необхідна продукція вивозитиметься зі складу до машини споживача, а потім завантажити його. У результаті працівники стануть відповідальнішими за видачу та навантаження продукції. Також процес контролю з боку начальника складу за якістю роботи значно підвищить її цілісність.
Посилення зворотного зв'язку. При управлінні людьми на ВАТ «СФЗ» необхідно використовувати як внутрішній (зв'язок йде від самої роботи), так і зовнішній (зв'язок, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість) зворотний зв'язок. Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, оскільки діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Кращими способами стимулювання цьому зв'язку є постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення; введення в процес роботи перевірок на якість виконання і результат. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. У результаті подібні збої в майбутньому не будуть повторюватися. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, точним, докладним і здійснювався негайно. Наприклад, повідомлення керівника про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Але якщо керівник вкаже, що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому потрібно мати на увазі позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19
