Рассчитаем рост производительности труда от изменения организационной структуры управления универмага.

, (3.1)

где - производительность труда после изменения структуры;

 - производительность труда до изменения структуры.

В результате использования современных информационных технологий, совершенствования организационной структуры управления, уменьшится численность предприятия на 56,5 человека или на 4,6 % (56,5·1222/100) и соответственно повысится производительность труда на 7,9 %. Экономический эффект от проведенных мероприятий составит 926 млн. руб. в год (фонд заработной платы с налогами) (1005·56,5·12·1,36), что повысит результативность предприятия.

Таким образом, изменение организационной структуры предприятия будет достигаться за счет создания современных программных продуктов, что позволит решать задачи по управлению предприятием. На основе единого банка данных будет формироваться информационно-управляющая система, включающая в себя ряд информационных подсистем, обеспечивающих принятие решений в конкретной области управленческой деятельности. К наиболее важным из них относятся:

- управление маркетинговыми исследованиями;

- управлением закупками и продажами;

- управление товародвижением, товарными запасами;

- управление ассортиментом и качеством товаров;

- управление ценообразованием;

- управление персоналом;

- учет и управление финансами;

- управление материально-техническим снабжением.

3.2 Мероприятия по совершенствованию работы с персоналом

В настоящее время типичная ситуация в сфере управления персоналом на ряде предприятий Республики Беларусь можно охарактеризовать следующими признаками:

1.Решение проблем персонала по остаточному принципу, когда кадровая работа не является важнейшим приоритетом для руководителя. Такой руководитель считает, что задача персонала – обеспечивать решение более важных, по его мнению, задач в области производства, финансов или маркетинга.

2.Недостаточная идентификация работника с организацией, с выполняемой работой. Это порождает феномен “внутреннего увольнения”, когда человек, не меняя места работы пли сферы деятельности, становится пессимистом, не заинтересованным в производительном труде.

3.Высокая формализация работы с персоналом, когда создаются различные системы отбора персонала и проведения его аттестаций; множество инструкций и положений, определяющих порядок работы отдельных сотрудников и подразделений, вводятся стандартные формы составления планов и отчётов о проделанной работе. Но за всеми этими системами и документами исчезает человек с его желаниями, стремлениями и потребностями.

4. Наличие высокой степени бюрократизации в управлении людьми, что создает недоверие между руководством и исполнителями, снижает уровень творчества. Все чаще возникаем вопрос: “Руководитель работает с людьми или только с информацией о людях?” Действительные знания о сотрудниках заменяются их формальным описанием (возраст, образование, специальность, стаж работы, дети, социальные нужды) с активным использованием компьютеризированных систем управления персоналом, которые позволяют иметь и в любой удобный момент получать достаточно полную формальную информацию о каждом работнике. В этом случае у руководителя складывается ошибочное впечатление, что он знает все необходимое для успешного управления персоналом. Однако это не так, поскольку ни одно формализованное описание не способно адекватно создать образ человека.

5. Недостаточная мотивация людей на достижение целей opганизации. Это порождает эгоизм и эгоцентризм в их поведении, что ведет к снижению эффективности коллективного труда.

6. Борьба со следствиями, а не с причинами, порождающими низкую отдачу работников. Например, низкая дисциплина персонала может быть следствием недостаточной материальной мотивации или недоверия персонала к решениям, принимаемым руководством. Руководитель может бороться за повышение уровня дисциплины путем усиления требовательности и введения наказаний для нарушителей. Такой подход не устраняет причин, породивших проблему и, естественно, не может дать долговременного положительного результата [4, - с. 298-299].

Причиной перечисленных недостатков зачастую являются не ограниченные способности работников, а сигнал отсутствия в организациях целостной и продуманной системы управления персоналом, построенной на новой качественной основе.

Предложим пути повышения эффективности работы с кадрами на всех уровнях управления ТКУП “Универмаг Беларусь”. Необходимо:

- четкое формирование требований профилей должностей, на которые формируется работник;

- обеспечение объективности отбора кандидатов в резерв на основе учета профессионально-квалификационных требований к конкретной руководящей должности;

- создание необходимых условий для профессионального роста, в том числе предоставления творческих отпусков, получения преимуществ при направлении на повышение квалификации и переподготовку;

- упреждающей адаптации кандидата к планируемой руководящей должности.

Целесообразно совершенствовать автоматизированную систему “Кадры” и проводить анализ обеспеченности кадрами в подразделениях предприятия в соответствии с квалификационными требованиями.

Работникам, состоящим в резерве, рекомендуется с помощью непосредственных руководителей составлять индивидуальные планы. Они могут предусматривать такие разделы, как повышение квалификации, выполнение разнообразных производственных заданий; стажировки на других предприятиях, участие в научно-техническом творчестве, выступление с докладами.

Для того чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Поэтому индивидуальный план развития составляется для каждого резервиста, как правило, на год, в течение которого он корректируется и дополняется. В индивидуальном плане предусмотрены следующие ключевые сферы развития:

- развитие на рабочем месте;

- развивающие проекты;

- обучение на опыте других;

- обратная связь;

- саморазвитие (самоанализ, чтение литературы);

- обучающие программы (семинары и тренинги).

Необходимо помнить, что ни одна самая совершенная программа не заменит стремления к росту. Однако ему необходима поддержка, и ее может оказать непосредственный руководитель, который должен предлагать сотруднику проекты, развивающие его профессиональные навыки, и курировать работу по их реализации, он обязан разбирать с резервистом его ошибки, обеспечить обратную связь.

Роль кадровой службы в этом процессе: координировать всю программу развития, организовывать проведение необходимых резервистам тренингов в компании или, если это необходимо, направлять их на открытые программы, помогать организовать периодическую аттестацию резервистов (как правило, один раз в год, можно один раз в полгода) с целью контроля, насколько успешно идет развитие отобранных людей.

Таким образом, необходимо, чтобы в формировании резерва кадров более активно помогали руководители организаций. Сегодня следует замечать и отслеживать каждого молодого специалиста, больше доверять ему в работе, привлекать к выполнению различных поручений. И таких специалистов, которые действительно проявляют лидерские качества, организаторские способности, брать на учет и готовить их к управленческой деятельности.

Поэтому к числу первостепенных требований к руководству персоналом следует отнести:

- доскональное знание подчиненных, их сильные и слабые стороны, творческого и профессионального потенциала, мотивов к трудовой деятельности, желаний, устремлений, потребностей;

- умение привить подчиненным стиль, философию, корпоративные ценности и нормы организации;

- способность постоянно держать в поле зрения достижения и просчеты работников, объективно оценивать из возможности и недостатки;

- готовность содействовать их непрерывному развитию и реализации способностей и сил;

- талант двустороннего общения, облегчающий разъяснение проводимой руководителем политики, выявление причин недовольства и разочарований подчиненных, их нужд.

При приеме на работу специалистам кадровой службы целесообразно осуществлять тестирование кандидата на вакантную должность (в аппарат управления) с использованием методик “деловой портрет личности”, “самооценка”, “доминирующая мотивация к деятельности”, тест на внимание и память, собеседование и в результате давать оценку его деловых и личностных качеств. Наиболее приемлемым кандидатом на вакантную должность будет иметь специалист со следующей оценкой деловых и личностных качеств:

-способность мыслить методично, гибко и профессионально;

-владение системным подходом в решении сложных профессиональных вопросов;

-коммуникативные способности;

-сохраняет работоспособность в эмоционально напряженной ситуации;

-в общении эмоционально устойчив.

В свою очередь предприятие должно в первую очередь заинтересовать кандидата мотивацией: доминирующим фактором в системе индивидуальной мотивации к работе на предприятии является самореализация, одним из важных приоритетов в работе является: оплата труда, доверие руководства, карьера, условие труда для креативной работы.

Сегодня немаловажную роль играет повышение квалификации специалистов в соответствии с изменениями во внешней среде, развитием рыночных отношений и конкурентной борьбе. Предприятие, которое использует средства на обучение своих сотрудников, в дальнейшем имеет значительное преимущество среди своих конкурентов. Сумма средств направленная на повышение квалификации и обучение работников универмага в 2008 году составила 32,3 млн. руб. или 0,1 % от суммы расходов на реализацию. В расчете на одно обучающегося работника это составляет 380 тыс. руб.

Не маловажную роль играет и внутрифирменное обучение. Не секрет, что польза от многих семинаров на курсах повышения квалификации для предприятий невелика. Посещение один или два раза в год 2-3-дневных семинаров вряд ли приведет к возникновению определенной компетенции или хотя бы знания предмета, поскольку на этих семинарах многое стандартизируется, нивелируются детали. Каким же должно быть эффективное обучение, чтобы инвестиции в обучение давали отдачу?

Опыт работы с предприятиями Беларуси и России позволяет сделать несколько выводов. Первое: люди учатся и развиваются индивидуально и только на своих конкретных задачах. Второе: если на предприятии проблемы не диагностируют и открыто не обсуждают, у такого предприятия нет будущего.

Поэтому предлагается совершенная концепция внутрифирменного обучения. Такая концепция представляет собой современные технологии управления финансами и экономикой предприятия в действии. Обучение построено на базе данных предприятия и состоит из трех последовательных этапов.

Первый этап. Обучение топ-менеджмента начинается с анализа и диагностики текущей ситуации, финансового и экономического положения предприятия с помощью специальных инструментов и методик. Диагностика включает следующих пять блоков.

1. Финансовый анализ предприятия. Он позволяет провести диагностику финансового положения, понять, почему не хватает денег на финансирование текущей деятельности, в чем состоит потенциал будущей доходности и как управлять финансами предприятия.

2. Анализ и оценка его производственно-хозяйственной деятельности раскрывает, эффективно ли предприятие использует ресурсы, в какой мере развивается за счет экстенсивных и интенсивных факторов, то есть насколько “здорово” предприятие с экономической точки зрения.

3. Изучение экономики: как предприятие работает с поставщиками и покупателями, как оценивает доходы и затраты, управляет ли производительностью, понимает ли, какие факторы влияют на его финансовый результат.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16