. возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств;
. проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга;
. снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов;
. реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства;
. привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ компании;
. общее повышение капитализации диверсифицированной компании и инвестиционной привлекательности.
Второй вариант предлагаемой новой организационно- управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация- отраслевой холдинг» (см. рис.3.6.) базируется на достаточно амбициозной стратегии развития предприятия как крупной корпорации международного уровня.
Основное отличие рассматриваемого варианта от первого варианта формирования «Диверсифицированной компании» состоит в выделении управляющих функций бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» в специально создаваемую управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически создается вертикально интегрированный отраслевой холдинг.
Рис.3.6. Укрупненная принципиальная организационно-управленческая структура
ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг»
При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что предприятия авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными площадками и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе.
Победить в конкурентной борьбе с такими соперниками можно только одним путем - создав более эффективную и полноценную бизнес-систему: с единым центром принятия стратегических решений, общим видением будущего, сбалансированной системой целей, эффективной организационной структурой и ключевыми бизнес-процессами.
Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией для повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров. Дополнительными факторами повышения капитализации для создаваемого отраслевого холдинга являются повышение уровня вертикальной интеграции, увеличение выручки и снижение затрат, возможности привлечения сторонних средств и приобретение других экономически привлекательных предприятий и других бизнес-активов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Хорошо спроектированная организационная структура с течением времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде. Потеря адекватности организационной структуры происходит вследствие эволюции внутренней и внешней среды. Последняя, будучи гибкой и динамичной, меняется постоянно. Организационная же структура является административной фиксацией и формализацией отношений, дает прозрачность и четкость, однако, в ущерб гибкости и динамичности. В результате изменения организационной структуры происходят не непрерывно, а периодически, в дискретном режиме.
2. Одна из основных особенностей управления ОАО «Авиаагрегат» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными производствами и на общее производственно- технологическое развитие всей бизнес-системы.
Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов военной и гражданской продукции и др.).
В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией продукции для различных секторов рынка.
3. Современные подходы к повышению эффективности управления ОАО «Авиаагрегат» связаны с необходимостью обосновать особенности функционирования предприятия как «бизнес-система».
В настоящей работе показано, что бизнес-система ОАО «Авиаагрегат»– это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности. В этой связи важно осуществить анализ реальных бизнес- процессов ОАО и дать обоснование принципиальных подходов к реинжинирингу (перепроектированию) управления предприятием для повышения эффективности его функционирования целом.
4. РЕАЛЬНО АПРОБИРОВАННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИяТИИ ОСНОВАНЫ НА ВЗАИМОСВяЗИ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИя И СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ БИЗНЕС- СИСТЕМЫ. ДЛя ОАО «АВИААГРЕГАТ» ЦЕЛЕСООБРАЗЕН ИЗВЕСТНЫЙ ПОДХОД К РЕАЛИЗАЦИИ РАЗВИТИя БИЗНЕС-СИСТЕМ, БАЗИРУЮЩИЙСя НА МАРКЕТИНГОВОМ УПРАВЛЕНИИ. ОСНОВНАя ИДЕя МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИя КАК СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К ПЛАНИРОВАНИЮ И ВНЕДРЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИяТИИ СОСТОИТ В ПРИОРИТЕТЕ РЫНОчНЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ НАД ВНУТРИФИРМЕННЫМИ.
Сложившаяся система управления ОАО «Авиаагрегат» имеет преимущественно функциональную направленность. Однако в современных условиях этот подход к управлению оказывается по ряду причин неэффективным, т.к. функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате, а обмен информацией между различными подразделениями сильно усложнен, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений.
5. Рассматривая развитие бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов, предложено использовать концептуальную модель процессно-ориентированного управления ОАО «Авиагрегат».
С ТОчКИ ЗРЕНИя БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПРЕДПРИяТИЕ ПРЕДСТАВЛяЕТ СОБОЙ СИСТЕМУ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ, КОТОРАя яВЛяЕТСя ДОСТАТОчНО ПОЛНЫМ, ДИНАМИчНЫМ ОТОБРАЖЕНИЕМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИя. В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СОДЕРЖАНИя ВЫДЕЛяЮТ чЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ ТИПА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. 1) ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И ОБЕСПЕчИВАЮЩИЕ – ПЕРВЫЕ НЕПОСРЕДСТВЕННО СВяЗАНЫ С РАЗРАБОТКОЙ, ПРОИЗВОДСТВОМ И РЕАЛИЗАЦИЕЙ ТОВАРОВ И УСЛУГ, ВТОРЫЕ НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИяЮТ НА НОМИНАЛЬНЫЕ И РЕАЛЬНЫЕ ТОВАРНЫЕ ПОТОКИ. ЭТИ ПРОЦЕССЫ яВЛяЮТСя ОСНОВНОЙ СОСТАВНОЙ чАСТЬЮ ЦЕПОчКИ СОЗДАНИя БЛАГ, ВКЛЮчАя ИССЛЕДОВАНИя И РАЗРАБОТКИ, НЕПОСРЕДСТВЕННО ПРОИЗВОДСТВО, МАТЕРИАЛЬНО- ТЕХНИчЕСКОЕ ОБЕСПЕчЕНИЕ. 2) АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНчЕСКИЕ – СЛУЖАТ ДЛя УПРАВЛЕНИя УКАЗАННЫМИ ВЫШЕ ПРОЦЕССАМИ. 3) ОТНОСяЩИЕСя К СЛОЖНЫМ ПРОБЛЕМАМ – ИМЕЮТ КЛЮчЕВОЙ СТРАТЕГИчЕСКИЙ ХАРАКТЕР, В чАСТНОСТИ ПРОЦЕССЫ РОСТА И ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА, РАСПРЕДЕЛЕНИя РЕСУРСОВ. ПОД ПРОБЛЕМОЙ В ДАННОМ СЛУчАЕ ПОНИМАЕТСя МАТЕРИАЛЬНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПОДЛЕЖАЩЕГО РЕШЕНИЮ ВОПРОСА, КОТОРОЕ ОПРЕДЕЛяЕТ СПЕЦИФИКУ ПРОТЕКАНИя ПРОЦЕССА. 4) МЕТАПРОЦЕССЫ – КАТЕГОРИя БОЛЕЕ ВЫСОКОГО ПОРяДКА, ВКЛЮчАЮЩАя, НАПРИМЕР, ОБУчЕНИЕ, РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ, КОММУНИКАЦИИ.
ВЫДЕЛЕННЫЕ ТИПЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДЛОЖЕНО РАССМАТРИВАТЬ КАК ОСНОВНЫЕ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ.
ОСНОВНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ – ЭТО ПРОЦЕССЫ, СОЗДАЮЩИЕ НОВОЕ КАчЕСТВО ДЛя КЛИЕНТА ИЛИ СУБЪЕКТА БИЗНЕС-СИСТЕМЫ.
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ – ЭТО ПРОЦЕССЫ, ИМЕЮЩИЕ ТОЛЬКО ВНУТРЕННИХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ФОРМИРУЮЩИЕ ИНФРАСТРУКТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ, Т.Е., ПО СУТИ ДЕЛА, ОНИ яВЛяЮТСя ПОДДЕРЖИВАЮЩИМИ ДЛя ОСНОВНЫХ ПРОЦЕССОВ. ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ОТРАЖАЮТ КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ.
6. Для ОАО «Авиаагрегат» рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии развития предприятия и его проникновения на новые рынки. Реализация рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно- управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные подразделения.
Целесообразно структурировать персонал ОАО не по функциональным, предметным или другим признакам, а с учетом тех бизнес-процессов, в которых они реально принимают участие.
Формирование системы управления ОАО требует перепроектирования структуры самой бизнес-системы предприятия с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов. При этом обоснованные стратегии, цели, задачи и формы взаимодействия с внешней средой являются основой для определения бизнес-процессов предприятия.
Предложено рассматривать два основных типа бизнес-процессов в зависимости от их содержания.
. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И ОБЕСПЕчИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ - яВЛяЮТСя ОСНОВНОЙ
СОСТАВНОЙ чАСТЬЮ ЦЕПОчКИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ, ВКЛЮчАя ИССЛЕДОВАНИя
И РАЗРАБОТКИ, ПРОЕКТИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИчЕСКУЮ ПОДГОТОВКУ,
НЕПОСРЕДСТВЕННО ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ И МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИчЕСКОЕ
ОБЕСПЕчЕНИЕ.
. АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНчЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ ИЛИ УПРАВЛяЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ
СЛУЖАТ ДЛя УПРАВЛЕНИя УКАЗАННЫМИ ВЫШЕ ПРОЦЕССАМИ (УПРАВЛЕНИЕ,
ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИя, ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, МАРКЕТИНГОВАя
ДЕяТЕЛЬНОСТЬ И ДР.).
7.ИССЛЕДОВАНИя ОСНОВНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОАО «АВИААГРЕГАТ» ПОЗВОЛИЛИ ПРЕДЛОЖИТЬ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ ПРЕДПРИяТИя, ПРЕДСТАВЛяЮЩУЮ СОБОЙ СОВОКУПНОСТЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, В КАЖДОМ ИЗ КОТОРЫХ СОТРУДНИКИ яВЛяЮТСя УчАСТНИКАМИ ОПРЕДЕЛЕННЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ, ОБЪЕДИНяЕМЫМИ ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ ПРИЗНАКУ.
Выделенные в качестве основных бизнес-процессы в дальнейшем потребуют конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса.
Наибольший эффект детальная регламентация бизнес-процессов даст для ОАО в том случае, если задача формирования системы управления бизнесом будет непосредственно увязываться с задачей проектирования информационно- компьютерной системы управления предприятием (корпоративная информационно- управляющая система – КИУС).
8. НА ОСНОВЕ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА СОСТОяНИя, СТРАТЕГИчЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАч РАЗВИТИя ОАО «АВИААГРЕГАТ», А ТАКЖЕ ВЫДЕЛЕНИя ЕГО ОСНОВНЫХ БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ, УКРУПНЕННО ПРЕДЛОЖЕНО ДВА ПРИНЦИПИАЛЬНЫХ ВАРИАНТА НОВОЙ СТРУКТУРЫ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИя ПРЕДПРИяТИЕМ.
ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ ПРЕДЛАГАЕМОЙ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНчЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «АВИАГРЕГАТ» - «ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАя КОМПАНИя» БАЗИРУЕТСя НА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИя ПРЕДПРИяТИя КАК ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КРУПНОЙ КОМПАНИИ РОССИЙСКОГО УРОВНя. ДЕЙСТВУЮЩИЙ БИЗНЕС ПРЕДЛАГАЕТСя РАЗДЕЛИТЬ НА ТРИ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИчЕСКИЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ (ЦЕНТРЫ ПОЛУчЕНИя ПРИБЫЛИ):
. ОАО «Авиаагрегат» как головное предприятие компании, специализирующееся на стратегическом управлении всей компанией и, одновременно, осуществляющее производство продукции для авиационной промышленности оборонного и гражданского профиля.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
