Например, «механическая» структура управления, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов, характерна преимущественно для случаев оперативного или тактического типа управления.
Стратегическому типу управления, рекомендуемому для ОАО, более соответствует структура «органического» типа, т.е. максимально адаптивная к изменениям внешних и внутренних факторов развития предприятия. Такой подход обеспечивает развитие данной бизнес-системы как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов.
Важно подчеркнуть, что такой подход позволяет структурировать персонал ОАО не по функциональным, предметным или другим признакам, а с учетом тех бизнес-процессов, в которых они реально принимают участие.
Стратегический тип менеджмента и ориентация руководителей ОАО на управленческую структуру «органического» типа дает основание рассматривать процесс принятия стратегических решений как управляющий бизнес-процесс, что позволяет снизить негативные последствия неэффективного организационного механизма принятия решений (разработка документов, консультации, совещания и другие традиционные формы), а также обеспечить необходимую мотивацию персонала, осуществляющего стратегическое управление.
3.3.1.Основные бизнес-процессы
Формирование системы управления бизнес-процессами применительно к ситуации ОАО «Авиаагрегат» осуществлено на основе предложенной в данной работе модели процессно-ориентированного управления предприятием.
Формирование системы управления ОАО основано на перепроектировании структуры самой бизнес-системы предприятия с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов[31]. При этом обоснованные стратегии, цели, задачи и формы взаимодействия с внешней средой являются основой для определения бизнес-процессов предприятия.
Для ОАО «Авиаагрегат» предложено рассматривать два основных типа бизнес-процессов в зависимости от их содержания. 1) ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И ОБЕСПЕчИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ - яВЛяЮТСя ОСНОВНОЙ
СОСТАВНОЙ чАСТЬЮ ЦЕПОчКИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ, ВКЛЮчАя ИССЛЕДОВАНИя И
РАЗРАБОТКИ, ПРОЕКТИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИчЕСКУЮ ПОДГОТОВКУ, НЕПОСРЕДСТВЕННО
ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ И МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИчЕСКОЕ ОБЕСПЕчЕНИЕ.
2) АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНчЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ ИЛИ УПРАВЛяЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ
СЛУЖАТ ДЛя УПРАВЛЕНИя УКАЗАННЫМИ ВЫШЕ ПРОЦЕССАМИ (УПРАВЛЕНИЕ,
ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИя, ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, МАРКЕТИНГОВАя
ДЕяТЕЛЬНОСТЬ И ДР.).
АНАЛИЗ ПОКАЗАЛ, чТО ДЛя ФОРМИРОВАНИя РАБОТОСПОСОБНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИя БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ОАО ЦЕЛЕСООБРАЗНО ВЫДЕЛИТЬ СЛЕДУЮЩИЕ КЛЮчЕВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, ХАРАКТЕРНЫЕ ДЛя БОЛЬШИНСТВА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ БИЗНЕС-СИСТЕМ:
1. Управляющие бизнес- процессы: |СТРАТЕГИчЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ; | |УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ ПОТОКАМИ И ИНВЕСТИЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ; | |УПРАВЛЕНИЕ ВНЕШНИМИ СВяЗяМИ И МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕяТЕЛЬНОСТЬЮ; | |УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИяМИ И РАЗВИТИЕМ БИЗНЕСА, КОНТРОЛЛИНГ; | |УПРАВЛЕНИя чЕЛОВЕчЕСКИМИ РЕСУРСАМИ; | |УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫМИ РЕСУРСАМИ И ТЕХНОЛОГИяМИ. |
2.ПРОДУКТИВНЫЕ (РАБОчИЕ) БИЗНЕС- ПРОЦЕССЫ: |ПРОЕКТИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ И НОВЫХ ИЗДЕЛИЙ (ПРОДУКТОВ); | |ТЕХНОЛОГИчЕСКАя ПОДГОТОВКА ПРОИЗВОДСТВА; | |ПРОИЗВОДСТВО АВИАЦИОННОЙ И ДРУГОЙ ПРОДУКЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ВНЕШНЕГО| |ПОТРЕБИТЕЛя; | |ПОСТАВКА ИСХОДНЫХ МАТЕРИАЛОВ И КОМПЛЕКТУЮЩИХ ДЛя ПРОИЗВОДСТВА; | |ВСПОМОГАТЕЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО; | |ПОСТАВКА ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ ПОТРЕБИТЕЛяМ. |
В СООТВЕТСТВИИ С ОБОСНОВАННЫМ ПОДХОДОМ РАЗРАБОТАНА ПРИНЦИПИАЛЬНАя СХЕМА ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИя ОАО «АВИААГРЕГАТ», РИС.3.4.
Как следует из схемы на указанном выше рисунке, функционирование бизнес-системы предприятия базируется на нескольких основных бизнес- процессах, реализуемых в той или иной ее форме и поддерживаемых конкретной системой управления бизнес-процессами.
3.3.2. ОРГАНИЗАЦИОННАя СТРУКТУРА ОАО «АВИААГРЕГАТ»
На основе данных об основных бизнес-процессах ОАО предложена организационная структура предприятия, спроектированная по следующим правилам:
1. Участники бизнес-процессов объединяются по функциональному признаку, образуя структурную единицу (подразделение) бизнес-системы (управление, служба, отдел, бюро, сектор).
2.Для каждого основного бизнес-процесса определены владелец
(руководитель) и участники бизнес-процесса.
Организационная структура ОАО представляет собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов, объединяемыми по функциональному признаку.
Процесс формирования организационно-управленческой структуры ОАО, базирующейся на выделении бизнес-процессов, осуществляется в следующей последовательности:
. формирование общей структурной схемы;
. разработка состава основных подразделений и связей между ними;
. регламентация организационной структуры.
Основной задачей руководителя подразделения («владелец» бизнес- процесса) является распределение имеющегося персонала таким образом, чтобы были удовлетворены требования соответствующего бизнес-процесса.
Выделенные в качестве основных бизнес-процессы требуют конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса.
ДЕКОМПОЗИЦИя ДЕяТЕЛЬНОСТЕЙ ПРОИЗВОДИТСя С РАЗНЫХ ТОчЕК ЗРЕНИя И ПО РАЗЛИчНЫМ ПРИЗНАКАМ, А ПОЛУчЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДОЛЖНЫ СОДЕРЖАТЬ ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ. ДЛя КАЖДОГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА СПЕЦИФИКАЦИя ДОЛЖНА ОПРЕДЕЛИТЬ КЛИЕНТА, ПОСТАВЩИКА И ПРОчИХ ПАРТНЕРОВ, ОПИСЫВАТЬ ВХОДЫ, ВЫХОДЫ, ДЕЙСТВИя И РЕЗУЛЬТАТЫ (ПРОДУКЦИЮ) ПРОЦЕССА. ПРИ ЭТОМ НАИБОЛЬШИЙ ЭФФЕКТ ДЕТАЛЬНАя РЕГЛАМЕНТАЦИя БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ДАСТ ДЛя ОАО В ТОМ СЛУчАЕ, ЕСЛИ ЗАДАчА ФОРМИРОВАНИя СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИя БИЗНЕСОМ БУДЕТ НЕПОСРЕДСТВЕННО УВяЗЫВАТЬСя С ЗАДАчЕЙ ПРОЕКТИРОВАНИя ИНФОРМАЦИОННО-КОМПЬЮТЕРНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИя ПРЕДПРИяТИЕМ (КОРПОРАТИВНАя ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛяЮЩАя СИСТЕМА – КИУС).
НА ОСНОВЕ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА СОСТОяНИя, СТРАТЕГИчЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАч РАЗВИТИя ОАО «АВИААГРЕГАТ», А ТАКЖЕ ВЫДЕЛЕНИя ЕГО ОСНОВНЫХ БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ, УКРУПНЕННО ПРЕДЛОЖЕНО ДВА ПРИНЦИПИАЛЬНЫХ ВАРИАНТА НОВОЙ СТРУКТУРЫ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИя ПРЕДПРИяТИЕМ, РИС.3.5. И РИС.3.6.
ОСОБЕННОСТЬЮ ПРЕДЛОЖЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИя ОАО яВЛяЕТСя ПЕРЕХОД ОТ ЖЕСТКО ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ «МЕХАНИчЕСКОЙ» СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИя, КОТОРАя ОРИЕНТИРОВАНА ПРЕИМУЩЕСТВЕННО НА РЕАЛИЗАЦИЮ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ФУНКЦИЙ ПРЕДПРИяТИя, К РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИяТИя чЕРЕЗ ТЕ ИЛИ ИНЫЕ КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИя ВСЕЙ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИчЕСКОЙ СИСТЕМОЙ ФИРМЫ.
В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно- функциональной структуры ОАО носят более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к эффективному функционированию.
Во-первых, появляется возможность более эффективного контроля конечных результатов деятельности персонала применительно к общей стратегии функционирования ОАО и базисным бизнес-процессам. Применяющаяся в настоящее время на предприятии система управления не ориентирует подразделения завода на целевые конечные задачи его развития и способствует сохранению кризисной ситуации.
Во-вторых, предприятие действует преимущественно в одной сфере промышленного бизнеса, что позволяет достаточно стабильно реализовать функции предприятия, связанные с обеспечением целей ключевых бизнес- процессов. В-третьих, новые организационные структуры ориентированы на стратегию повышения эффективности деятельности предприятия и должны комплектоваться способными специалистами, которым руководитель делегирует ряд серьезных полномочий.
В-четвертых, реально возможно получение эффекта от синергии управления и операционной синергии (см., например[32]) за счет более эффективного обмена информацией, сокращения сроков принятия решений и повышения их качества, целевого мотивирования персонала, лучшего использования производственных мощностей, организации процесса обучения и т.д.
В-пятых, определенная децентрализация управленческих функций применительно к основным бизнес-процессам, при которой каждая стратегическая бизнес-единица становится центром ответственности за получение планируемых конечных результатов, базируется на многофункциональном централизованном управлении.
В-шестых, повышение эффективности бизнес-системы требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только с учетом предлагаемого снижения числа замкнутых непосредственно на него связей.
В-седьмых, разработка эффективной стратегии развития и новых направлений деятельности предприятия обеспечивается за счет создания подразделения стратегического планирования и развития, основная задача которого обеспечение адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям и реализация соответствующих внутренних изменений. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.
В-восьмых, рациональный подход к анализу и учету результатов финансово- экономической деятельности предприятия, а также принятие соответствующих решений по управлению финансовыми потоками обеспечивается через сосредоточение всех соответствующих процессов в финансово-экономическом подраделении, нацеленном на интегральный положительный результат функционирования предприятия.
Рис.3.4. Принципиальная схема процессно-ориентированного управления ОАО
«Авиаагрегат»
ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ ПРЕДЛАГАЕМОЙ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНчЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «АВИАГРЕГАТ» - «ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАя КОМПАНИя» (СМ.РИС.3.5.) БАЗИРУЕТСя НА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИя ПРЕДПРИяТИя КАК ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КРУПНОЙ КОМПАНИИ РОССИЙСКОГО УРОВНя, РАЗДЕЛяЮЩИЙ БИЗНЕС НА ТРИ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИчЕСКИЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ (ЦЕНТРЫ ПОЛУчЕНИя ПРИБЫЛИ).
Рис.3.5. Укрупненная принципиальная организационно-управленческая структура
ОАО «Авиагрегат» - «Диверсифицированная компания»
Собственно ОАО «Авиаагрегат» становится головным предприятием компании (первая стратегическая бизнес-единица, далее СБЕ-1), специализируется на стратегическом управлении всей компанией и, одновременно, осуществляет производство продукции для авиационной промышленности оборонного и гражданского профиля.
Производство продукции для автомобильной промышленности выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-2») полностью стратегически подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках автокомпонентов.
Производство продукции для Министерства путей сообщения выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-3») как и СБЕ-2 полностью стратегически подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках изделий для железнодорожного транспорта.
Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан с дивизиональным развитием производств различного профиля, обеспечивающим:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
