9.Недостаточно существующее в настоящее время информационное обслуживание высшего менеджмента ОАО «Авиаагрегат». При этом требуется кардинально усилить аналитическую компоненту. Руководители, находясь на
«голодном информационном и аналитическом пайке», вынуждены самостоятельно добывать нужную информацию и для этого загружать подчиненных «нештатной и импульсивной» работой.

10. Следует остановиться на крупном функциональном разрыве в управлении предприятием. Работа с инвесторами и стратегическими партнерами, которые могут обеспечить вложение существенных финансовых ресурсов в перспективные программы развития предприятия, не является в настоящее время функцией существующих подразделений службы директора финансов.

В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией продукции для различных секторов рынка.
[pic]

Рис. 1.1. Организационно-функциональная структура управления ОАО

«Авиаагрегат»

1.2.Диагностика состояния и тенденций развития структуры управления

Проведенная диагностика на основе данных предприятия за 1999-2002 гг. позволила в качестве основных причин недостаточно эффективного развития ОАО
«Авиаагрегат» выделить следующие, табл .1.1.

Таблица 1.1.

Основные причины и следствия сложившегося финансово-экономического положения ОАО «Авиаагрегат»

|Причина кризисного положения|Отрицательные последствия сложившейся |
|предприятия |ситуации |
|1. Отсутствие стратегической|Недостаточно емко осуществлено |
|программы развития |стратегическое позиционирование предприятия |
|предприятия с учетом |в бизнес-пространстве России, что не |
|интересов и предпочтений |позволяет сформировать целевые установки и |
|акционеров |стратегические альтернативы развития |
| |бизнеса; |
| |Акционеры и менеджеры не имеют четко |
| |сформулированного, адекватного и одинаково |
| |понимаемого видения будущего предприятия; |
| |При принятии управленческих решений |
| |тактические интересы превалируют над |
| |стратегическими; |
| |Сложившийся уровень корпоративной культуры |
| |не обеспечивает адекватности понимания и |
| |достижения менеджерами и работниками |
| |важнейших целей ОАО в целом. |
|2.Неэффективность системы |Управление ориентировано на функции, а не на|
|управления предприятием |бизнес-процессы. |
|(информационными потоками и |Управление на базе информационных технологий|
|ресурсами) |не осуществляется. |
| |ОАО не успевает адекватно реагировать на |
| |действия конкурентов. В деятельности |
| |предприятия присутствуют факторы, объективно|
| |свидетельствующие о неэффективности |
| |бизнес-процессов: |
| |- НАЛИчИЕ ИЗЛИШНИХ ЗАПАСОВ МАТЕРИАЛОВ; |
| |- неадекватное (медленное) реагирование |
| |системы управления на производственные |
| |возмущения; |
| |- несвоевременное поступление продукции, |
| |отгру-женной в адрес контрагентов; |
| |- большие запаздывания в информационных |
| |потоках; |
| |- приостановление роста числа клиентов, |
| |переход постоянных клиентов к конкурентам. |
|3.Маркетинговая |Не осуществляется активный |
|деятель-ность ориентирована |клиентно-ориентированный маркетинг |
|преи-мущественно на сбытовые|продукции, что ведет к снижению темпов роста|
|функции |продаж; |
| |Незначительна доля продаж на рынках |
| |зарубежных стран; |
| |Существующие каналы сбыта продукции работают|
| |недостаточно эффективно. |
|4.Финансовая и |Высокая кредиторская задолженность, низкая |
|инвести-ционная деятельность|ликвидность активов; |
|не эффективны |Периодически возникают кассовые разрывы, |
| |финансовые потоки не структурированы по |
| |контрагентам и по срокам. |
|5. Высокие текущие издер-жки|Высокая себестоимость продукции снижает ее |
|на производство |конкурентоспособность и заставляет |
| |руководителей искать причины и резервы |
| |снижения затрат |
| |Традиционная система учета затрат не |
| |отвечает потребностям управления в части |
| |-организации предоставления информации |
| |руководству для принятия рациональных |
| |управленческих решений. |
| |товарные и финансовые потоки не |
| |сбалансированы и не взаимоувязаны во |
| |времени; |
| |в структурных подразделениях отсутствует |
| |система мотивации экономии всех видов |
| |ресурсов. |
|6.Не существует единая |Система планирования, контроля и анализа на |
|система планирования, |предприятии не сформирована в полном объеме,|
|контроля и анализа |а представлена в виде отдельных элементов и |
| |частей, не интегрированных в единую систему,|
| |что не позволяет рационально управлять всеми|
| |имеющимися ресурсами: |
| |- отсутствуют отработанные процедуры |
| |принятия и реализации управленческих |
| |решений, критерии оценки их эффективности; |
| |- не отработаны технологии подготовки |
| |решений в отдельных функциональных областях;|
| | |
| |В бухгалтерском учете отсутствует разделение|
| |затрат на переменные и постоянные. Не |
| |проводится анализ безубыточности продаж, не |
| |оценивается эффект операционного рычага, |
| |вследствие чего невозможно определить |
| |запас финансовой прочности предприятия. |
|7.Информационно-компью-терно|Не формируется информационно-аналитическая |
|е обеспечение предпри-ятия |база для принятия рациональных |
|осуществляется не системно |управленческих решений; |
| |Отсутствует возможность вариантного |
| |прогнозирования финансового результата и |
| |планирования ожидаемого |
| |финансово-экономического результата; |
| |Масштабы деятельности предприятия и объемы |
| |обрабатываемой информации требуют создания |
| |единого информационного пространства для |
| |эффективного управления (корпоративная |
| |информационно-управляющая система); |
| |Автоматизированы только отдельные подсистемы|
| |(бухгалтерский учет, отдельные участки |
| |производства, склады); |
| |Отсутствует единая концепция развития |
| |информационной системы |

НА ОСНОВЕ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА ИЗ ВСЕГО РАССМОТРЕННОГО КОМПЛЕКСА
ПРИчИН КРИЗИСНОГО ПОЛОЖЕНИя ПРЕДПРИяТИя МОГУТ БЫТЬ ВЫДЕЛЕНЫ ЖИЗНЕННО
ВАЖНЫЕ (КЛЮчЕВЫЕ) ИЛИ ТАК НАЗЫВАЕМЫЕ СТРАТЕГИчЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ, КОТОРЫЕ НА 80-
90% ОПРЕДЕЛяЮТ ПЕРСПЕКТИВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИя ВСЕГО БИЗНЕСА.

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ КАК БИЗНЕС-СИСТЕМОЙ

Роль предприятия как институционального экономического субъекта оценивается с различных позиций. Некоторые авторы считают, что основное назначение предприятия – служить источником дохода для собственников, другие – что суть предприятия в производстве продукции и удовлетворении материальных и других потребностей общества[2].

НАИБОЛЕЕ ПРОДУКТИВНЫМ, НА НАШ ВЗГЛяД, яВЛяЕТСя РАССМОТРЕНИЕ
ПРЕДПРИяТИя КАК СВОЕОБРАЗНОГО СИСТЕМНОГО ИНТЕГРАТОРА, ОБЪЕДИНяЮЩЕГО ВО
ВРЕМЕНИ И ПРОСТРАНСТВЕ РАЗНООБРАЗНЫЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИчЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ И
ИЗВЛЕКАЮЩЕГО РАЗЛИчНЫЕ ЭФФЕКТЫ ПУТЕМ ИСПОЛЬЗОВАНИя СИСТЕМНЫХ
МУЛЬТИПЛИКАТИВНЫХ ЭФФЕКТОВ[3]. ПРИ ЭТОМ ПРЕДПРИяТИЕ ПРЕДСТАВЛяЕТСя СЛОЖНОЙ
ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИчЕСКОЙ СИСТЕМОЙ ИЛИ БИЗНЕС-СИСТЕМОЙ, ПРЕДСТАВЛяЮЩЕЙ
СОБОЙ КОМПЛЕКС чЕЛОВЕчЕСКИХ, МАТЕРИАЛЬНЫХ И НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ,
ОБЕСПЕчИВАЮЩИХ В КОММЕРчЕСКИХ ИЛИ ДРУГИХ ЦЕЛяХ ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ИСХОДНЫХ
РЕСУРСОВ В ПРОДУКЦИЮ (РАБОТЫ, УСЛУГИ).

2.1.СИСТЕМООБРАЗУЮЩИЕ ПОНяТИя И ФАКТОРЫ РАЗВИТИя ПРЕДПРИяТИя

Практический интерес представляет комплексное описание деятельности предприятия, которое дает возможность системно выделить общие закономерности и характеристики его функционирования в различных условиях.

Многочисленные исследования, проведенные в разные годы за рубежом[4], а также ряд работ, опубликованных в СССР и России[5], позволяют выделить некоторые базовые понятия, которые имеют основополагающее значение для адекватного описания функционирования предприятий (фирм) различного типа.

В первую очередь, предприятие целесообразно рассматривать как относительно независимую социальную и производственно-экономическую систему, являющуюся основным звеном социально-экономической системы национального и регионального уровней.

Как следует из анализа рис. 2.1., предприятия в качестве экономических субъектов имеют явно выраженные черты развивающихся систем, для которых характерна устойчивость структуры на определенном промежутке времени, сменяющаяся после потери устойчивости и разрушения данной структуры созданием другой относительно устойчивой структуры.

2.2.Понятия бизнес-системы и бизнес-процесса

Современные подходы к повышению эффективности управления предприятием связаны с необходимостью обосновать значение и научное содержание ключевых элементов понятия «бизнес-система».

Анализ ключевых элементов понятия «бизнес-система» позволяет дать следующее определение.

Бизнес-система – это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности.

ОТНОШЕНИя МЕЖДУ КЛЮчЕВЫМИ ЭЛЕМЕНТАМИ ПОНяТИя «БИЗНЕС-СИСТЕМА»
ПРЕДСТАВЛЕНЫ НА РИС.2.2. ПРОВЕДЕННЫЙ АНАЛИЗ ПОНяТИя «БИЗНЕС-СИСТЕМА»
ПОЗВОЛяЕТ ОТНЕСТИ ЕЕ К КЛАССУ СЛОЖНЫХ СИСТЕМ, ОСОБЕННОСТяМИ КОТОРЫХ яВЛяЮТСя[6] :

1.Уникальность. Существующие аналоги бизнес-систем заметно отличаются друг от друга.

2. Слабая структурированность теоретических и фактических знаний о системе. Так как изучаемые бизнес-системы уникальны, то процесс накопления и систематизации знаний о них затруднен. Следует отметить слабую изученность ряда процессов, значительное влияние человеческого фактора, невозможность или ограниченность «натурного эксперимента».

Рис.2.1. Системообразующие понятия и факторы развития предприятия

3. Составной характер системы. Одну из основных черт сложных систем составляет взаимодействие выделенных подсистем (бизнес-процессов). Для обеспечения функционирования всей системы как целого необходимо учитывать результат воздействия одной подсистемы на другую и их взаимодействие с внешней средой.

4. Разнородность подсистем и элементов, составляющих систему.
Составляющие систему элементы разнородны в самых различных смыслах: физическом, функциональном, информационном, математическом.

5. Случайность и неопределенность факторов, действующих в системе.
Примерами подобных факторов могут служить погодные условия, паводки, случайные отказы оборудования, транспорта, укладочных устройств и т.д. Учет этих факторов приводит к резкому усложнению задач и увеличивает трудоемкость исследований.

6. Многокритериальность оценок процессов, протекающих в системе.
Невозможность однозначной оценки диктуется следующими обстоятельствами: наличием множества подсистем, каждая из которых оценивается по своим критериям; множественностью показателей (иногда противоречивых), характеризующих работу всей бизнес-системы (например, прибыльность, норма возврата инвестиций и пр.); наличием неформализуемых критериев, используемых при принятии решений (в случае, когда решения основаны, например, на практическом опыте лиц, принимающих решения).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8