Методическая схема процесса построения системы целей в задаче формирования стратегии бизнес-системы включает следующие шаги.
Первый шаг. Осуществляется автономная декомпозиция и иерархическая структуризация в виде дерева задач каждой самостоятельной цели высшего уровня. При этом должны соблюдаться следующие правила: а) каждая задача определяется количественно и качественно с учетом трех признаков: объекта приложения управленческого воздействия; временного периода, в течение которого должен быть получен требуемый результат; границ среды, в рамках которой функционирует и несет ответственность субъект управления; б) уровни структуры цели формируются на основе декомпозиции конечного результата по признаку технологической структуры процесса его достижения или по одному из указанных в предыдущем правиле признаков, но каждый уровень включает элементы только одного признака декомпозиции. Второй шаг. Все деревья задач самостоятельных целей сводятся в единую систему, где должны совпадать (в горизонтальном разрезе):
Рис.3.2. Модель процессно-ориентированного управления предприятием
А) ВЫСШИЕ УРОВНИ КАЖДОГО ДЕРЕВА; б) уровни, соответствующие каждому признаку декомпозиции (по технологическим стадиям, объектам, времени и т.д.). Системой управления бизнесом является отображение множества целей бизнес- системы на структуру бизнес-системы, при этом, определяется множество воздействий, призванных обеспечить эффективное, с точки зрения целей, выполнение бизнес-процессов[22].
Рис.3.3. Схема анализа целей в задаче формирования стратегии бизнес-системы
С точки зрения бизнес-процесса предприятие представляет собой систему последовательных действий, которая является достаточно полным, динамичным отображением предпринимательского поведения. Они взаимосвязаны с другими организационными поведенческими процессами, т.е. находятся в подверженных взаимному влиянию отношениях с другими внутрифирменными последовательностями действий.
В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СОДЕРЖАНИя ВЫДЕЛяЮТ чЕТЫРЕ ОСНОВНЫХ ТИПА БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ[23] . 1) ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И ОБЕСПЕчИВАЮЩИЕ – ПЕРВЫЕ НЕПОСРЕДСТВЕННО СВяЗАНЫ С РАЗРАБОТКОЙ, ПРОИЗВОДСТВОМ И РЕАЛИЗАЦИЕЙ ТОВАРОВ И УСЛУГ, ВТОРЫЕ НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИяЮТ НА НОМИНАЛЬНЫЕ И РЕАЛЬНЫЕ ТОВАРНЫЕ ПОТОКИ. ЭТИ ПРОЦЕССЫ яВЛяЮТСя ОСНОВНОЙ СОСТАВНОЙ чАСТЬЮ ЦЕПОчКИ СОЗДАНИя БЛАГ, ВКЛЮчАя ИССЛЕДОВАНИя И РАЗРАБОТКИ, НЕПОСРЕДСТВЕННО ПРОИЗВОДСТВО, МАТЕРИАЛЬНО- ТЕХНИчЕСКОЕ ОБЕСПЕчЕНИЕ. 2) АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНчЕСКИЕ – СЛУЖАТ ДЛя УПРАВЛЕНИя УКАЗАННЫМИ ВЫШЕ ПРОЦЕССАМИ. 3) ОТНОСяЩИЕСя К СЛОЖНЫМ ПРОБЛЕМАМ – ИМЕЮТ КЛЮчЕВОЙ СТРАТЕГИчЕСКИЙ ХАРАКТЕР, В чАСТНОСТИ ПРОЦЕССЫ РОСТА И ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА, РАСПРЕДЕЛЕНИя РЕСУРСОВ. ПОД ПРОБЛЕМОЙ В ДАННОМ СЛУчАЕ ПОНИМАЕТСя МАТЕРИАЛЬНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПОДЛЕЖАЩЕГО РЕШЕНИЮ ВОПРОСА, КОТОРОЕ ОПРЕДЕЛяЕТ СПЕЦИФИКУ ПРОТЕКАНИя ПРОЦЕССА. 4) МЕТАПРОЦЕССЫ – КАТЕГОРИя БОЛЕЕ ВЫСОКОГО ПОРяДКА, ВКЛЮчАЮЩАя, НАПРИМЕР, ОБУчЕНИЕ, РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ, КОММУНИКАЦИИ.
ВЫДЕЛЕННЫЕ ТИПЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ РАЗДЕЛИМ НА ОСНОВНЫЕ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ[24].
ОСНОВНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ – ЭТО ПРОЦЕССЫ, СОЗДАЮЩИЕ НОВОЕ КАчЕСТВО ДЛя КЛИЕНТА ИЛИ СУБЪЕКТА БИЗНЕС-СИСТЕМЫ. ОНИ ИМЕЮТ[25] СЛЕДУЮЩИЕ ХАРАКТЕРНЫЕ чЕРТЫ:
. ВНЕШНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЬ СТОИТ В НАчАЛЕ И В КОНЦЕ ПРОЦЕССА;
. РЕЗУЛЬТАТЫ ЭТИХ ПРОЦЕССОВ ОКАЗЫВАЮТ БОЛЬШОЕ ВЛИяНИЕ НА
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛя И УСПЕХ ОРГАНИЗАЦИИ;
. ПОТРЕБИТЕЛЬ ГОТОВ ПЛАТИТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ ПРОЦЕССА.
ОСНОВНЫМИ яВЛяЮТСя, НАПРИМЕР, БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ, СВяЗАННЫЕ С ПОТРЕБИТЕЛяМИ, ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА ПРОДУКЦИИ, ЗАКУПКИ, ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ, ПРОДАЖА ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ И ДР.
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ – ЭТО ПРОЦЕССЫ, ИМЕЮЩИЕ ТОЛЬКО ВНУТРЕННИХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ФОРМИРУЮЩИЕ ИНФРАСТРУКТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ, Т.Е., ПО СУТИ ДЕЛА, ОНИ яВЛяЮТСя ПОДДЕРЖИВАЮЩИМИ ДЛя ОСНОВНЫХ ПРОЦЕССОВ. ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ОТРАЖАЮТ КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ.
ЗАРУБЕЖНЫЕ АВТОРЫ БОЛЬШОЕ ВНИМАНИЕ УДЕЛяЮТ ВСКРЫТИЮ И ОПИСАНИЮ ХАРАКТЕРНЫХ ДЛя МНОГИХ ПРЕДПРИяТИЙ ОСНОВНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. АНАЛИЗ РяДА ЗАРУБЕЖНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ[26], А ТАКЖЕ НЕМНОГОчИСЛЕННЫХ ОТЕчЕСТВЕННЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ[27] ПОЗВОЛяЕТ ВЫДЕЛИТЬ СЛЕДУЮЩИЕ КЛЮчЕВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ДЛя БОЛЬШИНСТВА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И КОММЕРчЕСКИХ БИЗНЕС-СИСТЕМ: 1. УПРАВЛЕНчЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ: . СТРАТЕГИчЕСКОГО УПРАВЛЕНИя; . планирования и организации; . внешних связей. . оперативного управления. 2. Рабочие процессы: . ОБРАБОТКИ ЗАКАЗОВ; . продвижения и развития продукции и услуг; . выполнения заказа (оказание услуги); . дальнейшего сопровождение и обслуживание клиента. 3. Поддерживающие процессы: . УПРАВЛЕНИя чЕЛОВЕчЕСКИМИ РЕСУРСАМИ; . управления финансами; . управление информационными потоками; . маркетинг; . технологическая поддержка.
Определим три класса бизнес-процессов, в зависимости от их внутреннего наполнения (табл.3.1.).
ТАБЛИЦА 3.1.
КЛАССЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ, В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ИХ ВНУТРЕННЕГО НАПОЛНЕНИя |БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ |СВОЙСТВА | |1. ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА |ОПРЕДЕЛяЮТСя УНИКАЛЬНОЙ | |ВИДЫ ДЕяТЕЛЬНОСТИ |ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬЮ ВИДОВ ДЕяТЕЛЬНОСТИ; | | |ДЕяТЕЛЬНОСТЬ В РАМКАХ ПРОЦЕССА | | |ЗАКАНчИВАЕТСя ПРИ ДОСТИЖЕНИИ | | |СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ ЦЕЛИ. | |2. ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА |НЕ ОПРЕДЕЛяЮТСя УНИКАЛЬНОЙ | |ЦЕЛИ |ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬЮ ВИДОВ ДЕяТЕЛЬНОСТИ; | | |ДЕяТЕЛЬНОСТЬ В РАМКАХ ПРОЦЕССА | | |ЗАКАНчИВАЕТСя ПРИ ДОСТИЖЕНИИ | | |СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ ЦЕЛИ. | |3. ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА |НЕ ОПРЕДЕЛяЮТСя УНИКАЛЬНОЙ | |ЗНАНИя |ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬЮ ВИДОВ ДЕяТЕЛЬНОСТИ; | | |ЗАВЕРШЕНИЕ ДЕяТЕЛЬНОСТИ В РАМКАХ ПРОЦЕССА | | |НЕ ОПРЕДЕЛяЕТСя ДОСТИЖЕНИЕМ | | |СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ ЦЕЛИ. |
НА ДАННОМ ЭТАПЕ СПЕЦИФИКАЦИя БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДСТАВЛяЕТ ОПИСАНИЕ БУДУЩЕГО ОБРАЗА БИЗНЕС-СИСТЕМЫ. ОНА ДОЛЖНА:
. ИДЕНТИФИЦИРОВАТЬ И НАЗЫВАТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИяТИя.
. ОПРЕДЕЛяТЬ ИЗМЕРИМЫЕ СВОЙСТВА И ЦЕЛИ КАЖДОГО ПРОЦЕССА: ЦЕНА, КАчЕСТВО,
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ, ВРЕМя И УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛя. ВСЕ ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ
БЫТЬ СООТНЕСЕНЫ СО СТРАТЕГИЕЙ.
ОПИСАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ И МАТЕРИАЛЬНЫХ ПОТОКОВ.
ОПИСАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ И МАТЕРИАЛЬНЫХ ПОТОКОВ ТРЕБУЕТ ВЫДЕЛЕНИя ВХОДОВ И ВЫХОДОВ КАЖДОГО ВИДА ДЕяТЕЛЬНОСТИ ВНУТРИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА.
ВХОД ОПРЕДЕЛяЕТ СТИМУЛЫ, ПОСЫЛАЕМЫЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛяМИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА К ИНИЦИИРУЮЩЕМУ ВИДУ ДЕяТЕЛЬНОСТИ И НАчАЛЬНЫЕ ОБЪЕКТЫ ДЕяТЕЛЬНОСТИ В ПОСЛЕДУЮЩИХ ВИДАХ ДЕяТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА.
ВЫХОД ОПРЕДЕЛяТ КОНЕчНЫЙ ОБЪЕКТ (РЕЗУЛЬТАТ) КОНКРЕТНОГО ВИДА ДЕяТЕЛЬНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА И РЕЗУЛЬТИРУЮЩИЙ ОБЪЕКТ ВСЕГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА.
ОПИСАНИЕ И УСТАНОВЛЕНИЕ РОЛЕЙ УчАСТНИКОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА. СОГЛАСНО ЭЛЛИСУ И ВАЙНЕРУ, РОЛЬ – ЭТО «ИМЕНОВАННОЕ ОБОЗНАчЕНИЕ СУБЪЕКТА, ГРУППЫ СУБЪЕКТОВ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ, КОМПЬЮТЕРНОЙ ПРОГРАММЫ ИЛИ АКТИВНОЙ СУЩНОСТИ, СПОСОБНОЙ ЭТУ РОЛЬ ВЫПОЛНИТЬ»[28] .
ОПРЕДЕЛИМ РОЛЬ КАК ИМЕНОВАННОЕ ПОВЕДЕНИЕ НЕКОТОРОЙ СУЩНОСТИ В КОНКРЕТНОМ КОНТЕКСТЕ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ[29] .
УСТАНОВЛЕНИЕ РОЛЕЙ СУБЪЕКТОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛяЕТ ОДНОЗНАчНОЕ СООТВЕТСТВИЕ КАЖДОГО ВИДА ДЕяТЕЛЬНОСТИ – КОНКРЕТНОЙ РОЛИ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ. ПОЭТОМУ ЦЕЛЕСООБРАЗНО:
. ОПРЕДЕЛИТЬ НЕОБХОДИМЫЕ РОЛИ ДЛя ВЫПОЛНЕНИя БИЗНЕС-ПРОЦЕССА;
. УСТАНОВИТЬ СВяЗИ МЕЖДУ РОЛяМИ И КОНКРЕТНЫМИ ВИДАМИ ДЕяТЕЛЬНОСТИ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССА.
ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНчЕСКОЙ СТРУКТУРЫ.
НА ОСНОВЕ ОБОБЩЕНИя ДАННЫХ О ВСПОМОГАТЕЛЬНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ, РОЛяХ И ФУНКЦИяХ СТРОИТСя ОРГАНИЗАЦИОННАя СТРУКТУРА БИЗНЕС-СИСТЕМЫ ПО СЛЕДУЮЩИМ ПРАВИЛАМ: 1. Выделенные роли участников бизнес-процессов объединяются по функциональному признаку, образуя структурную единицу бизнес-системы (подразделение, отдел, секция). 2. Вспомогательные бизнес-процессы определяют отдельную структурную единицу. 3. Для каждого основного бизнес-процесса определяется владелец (руководитель) и участники бизнес-процесса.
Организационная структура будет представлять собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов. Таким образом, подразделение рассматривается как совокупность человеческих ресурсов бизнес-системы, объединенных по функциональному признаку для обеспечения выполнимости бизнес-процессов предприятия.
ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИя ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНчЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ВКЛЮчАЕТ В СЕБя ТРИ КРУПНЫЕ СТАДИИ:
. формирование общей структурной схемы;
. разработка состава основных подразделений и связей между ними;
. регламентация организационной структуры.
Задачей руководителя структурной единицы становится оптимальное распределение своих человеческих ресурсов (сотрудников), удовлетворяя требования бизнес-процессов.
Владелец бизнес-процесса определяет состав группы процесса, определяя требования к руководителям соответствующих функциональных подразделений. Роли участников бизнес-процессов определяются не принадлежностью к соответствующей функциональной единице, а видом (видами) деятельности, выполняемые участниками бизнес-процесса. Одна роль может соответствовать нескольким субъектам бизнес-процесса, с другой стороны субъект может выступать в разных ролях внутри бизнес-процесса.
3.3.Эффективная структура управления бизнес-процессами
ОАО «Авиаагрегат»
Выбор той или иной модели управления предприятием представляет собой самостоятельную и весьма важную задачу. Однако не все решения, касающиеся системы и методов управления на предприятии, относятся к стратегическим. Так, конкретные персональные назначения руководителей среднего звена, установление должностных окладов и другие мероприятия могут быть скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, следовательно, не относятся к стратегическим.
Наиболее значительными являются следующие группы стратегических решений, варианты которых и определяют стратегию управления на предприятии[30]и выбор характера управления: определение организационной и управленческой структур; определение механизма принятия решений на предприятии.
При обосновании рекомендуемого характера управления ОАО «Авиаагрегат» учитывалось следующее.
Во-первых, стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического менеджмента лежит необходимость проникать за пределы управляемого процесса и предвидеть результаты осуществляемых управленческих воздействий.
Во-вторых, оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, оперативном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура.
В-третьих, промежуточное звено между стратегическим и оперативным менеджментом занимает тактический тип менеджмента, ориентированный одновременно как на краткосрочную реакцию бизнес-системы, так и на упреждающие мероприятия, не рассчитанные, в тоже время, на длительный период.
Для ОАО «Авиаагрегат» может быть рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии развития предприятия и его проникновения на новые рынки.
Очевидно, что эффективная реализация рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно-управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные подразделения.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
