Главная: Рефераты

Рефераты. Роль стимулирования персонала в повышении эффективности работы предприятия (ОАО "СургутГазпром&...

Методы индивидуальной оценки сводятся к тому, что выдает оценочная анкета, которая представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок. Фрагмент оценочной анкеты, который заполняется самим работником приведен в приложении А.


Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или специалисты кадровой службы предприятия готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично” до “плохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник (пример анкеты в приложении Б).

Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале. В таблице 2.1 приведен пример бланка по оценке поведенческих установок.


Таблица 2.1

Бланк по оценке поведенческих установок

Инженерная компетенция (непосредственно связанная с исполнением проектов) (фрагмент)

Фамилия инженера________________________________________


——9——

Владеет широким спектром технических навыков, и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом

——8——

——7——

Способен применять в большинстве ситуаций хороший спектр технических навыков, от него можно ожидать хорошего выполнения части заданий

——6——

——5——

Способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий

——4——

——3——

Имеет определенные трудности с применением технических навыков, и от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием

——2——

——1——

Не умеет применять технические навыки, и можно ожидать затягивания работы вследствие этого неумения

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний “правильного” и “неправильного” поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. В таблице 2.2 приведен пример бланка наблюдения за поведением

Таблица 2.2

Бланк наблюдения за поведением (фрагмент)


Поведение на работе

1

Приходит на работу пять дней в неделю


Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

2

Приходит на работу вовремя


Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

3

Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает


Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда

4

Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия


Почти никогда

0

1

2

3

4

Почти всегда


Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее —сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% — неудовлетворительно

20% — удовлетворительно

40% — вполне удовлетворительно

20% — хорошо

10% — отлично

————————————

всего — 100 %


Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки в ООО «СургутГазпром» используют два подхода:

·   если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

·   если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

·   подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

·   спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

·   планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;

·   упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

·   оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

·   самооценка работника.

В качестве иллюстрации рассмотренного выше материала приведем пример социологического исследования, которое было проведено сотрудниками кадровой службы ООО «СургутГазпром». Основная цель проведенного исследования – выявить негативные моменты, которые мешают сотрудникам исполнять свои обязанности. Результаты проведенного опроса сгруппированы в таблице 2.3.


Таблица 2.3

Результаты опроса сотрудников ООО «СургутГазпром»

Вопросы сотрудникам

Ответы

Производственные рабочие
(84 чел.)

Вспомогательные рабочие
(34 чел.)

Специалисты
(24 чел.)

Руководители
(16 чел.)

Всего
(158 чел.)

Количество

% от опрошенных

количество

% от опрошенных

количество

% от опрошенных

количество

% от опрошенных

количество

% от опрошенных

Нечеткое распределение обязанностей

33

39,29

14

41,18

5

20,83

1

6,25

53

33,54

Плохие  условия труда

5

5,95

3

8,82

1

4,17

0

0,00

9

5,70

Нарушения трудовой дисциплин

8

9,52

4

11,76

6

25,00

3

18,75

21

13,29

Низкая  зарплата

2

2,38

1

2,94

2

8,33

0

0,00

5

3,16

Распределение отпусков

26

30,95

8

23,53

6

25,00

7

43,75

47

29,75

Культура общения, морально-психологический климат

10

11,90

4

11,76

4

16,67

5

31,25

23

14,56

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.