На начало года: Z5= 1,2*(-0,78)+1,4*(-0,02)+3,3*(-0,02)+0,06*(0,0002)+1,31= -0,05

На конец года: Z5= 1,2*(-1,27)+1,4*(-0,18)+3,3*(-0,18)+0,06*(0,0002)+1,36= -0,48

Согласно таблице 2.6, в 2007 г. степень вероятности банкротства ОАО «Алтай» очень высокая, т. к. Z5 < 1,8 (-0,48<1,8).

Следует иметь в виду, что представленная модель диагностики банкротства предприятия может показывать объективный результат только для тех акционерных обществ, акции которых свободно продаются на рынке ценных бумаг, т.е. имеют рыночную стоимость. ОАО «Алтай» не соответствует этому условию, поэтому результаты, полученные согласно этой методике нуждаются в дополнительной проверке.

Многие отечественные специалисты рекомендуют к использованию методику диагностики банкротства Г.В. Савицкой. Сущность этой методики – классификация предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга этих показателей в баллах[18].

Для использования этой методики применительно к ОАО «Алтай», воспользуемся моделью с тремя балансовыми показателями (Таблица 2.7).

I класс – предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в возврате заемных средств;

II класс – предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматривающиеся как рискованные;

III класс – проблемные предприятия;

IV класс – предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению. Кредиторы рискуют потерять свои средства и проценты;

V класс – предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

Таблица 2.7. Группировка предприятий на классы по уровню платежеспособности

Согласно этим критериям определим, к какому классу относится ОАО «Алтай» (Таблица 2.7). Для этого проведем расчет необходимых показателей на основе имеющихся данных (Таблица 2.8).

Рентабельность совокупного капитала, %:

На начало года: R=

На конец года: R=

Таблица 2.8. Финансовые показатели предприятия в 2007 г., тыс. руб.

Коэффициент текущей ликвидности

На начало года:

На конец года:

Коэффициент финансовой независимости

На начало года:

На конец года:

Данные Таблицы 2.9 свидетельствуют о том, что по степени финансового риска, исчисленного с помощью данной методики, ОАО «Алтай» в 2007 г. можно отнести к V классу, причем на конец года оно ухудшило свое положение.

Таблица 2.9. Финансовые показатели ОАО «Алтай» в 2007 г.

3. Реализация мер антикризисного управления на ОАО «Алтай»

3.1 Разработка антикризисной стратегии

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

·                     окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

·                     более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

·                     приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

·                     принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На рис. 3.1 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Рис. 3.1 – Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности. Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12