Социально-экономический кризис в стране или отдельных её частях (регионах) выражается в резком ухудшении основных параметров уровня жизни всего населения территории или его большинства и, в случае неспособности государства выйти из него, приводит, как уже говорилось выше, к кризису политической системы.

Можно выделить три основных признака подобных кризисов:

1. падение доходов трудоспособного населения, вследствие чего происходит его маргинализация, обостряется криминальная обстановка на территории;

2. сужение сферы социальной защиты, предоставляемой нетрудоспособным и социально не защищённым группам, в результате чего представители этих групп оказываются на грани вымирания;

3. распад экономических и общественных связей, ведущий к нарушению системы жизнеобеспечения и транспорта, ухудшению здоровья населения, снижению культурных и образовательных стандартов.

Важнейшим шагом в антикризисном управлении является само по себе признание наличия кризиса или предкризисной ситуации в социально-экономической сфере. Этот шаг должен опираться на чётко выработанную систему критериев, определяющих возможности развития таких элементов как социальная структура, социальная инфраструктура, условия жизнедеятельности населения. Каждый из этих элементов должен оцениваться с точки зрения наличия или отсутствия в нём кризисных тенденций.

В практике антикризисного управления используются различные методические подходы, позволяющие решить проблемы оздоровления организаций. Рассмотрим наиболее эффективные. Программа антикризисного финансового оздоровления включает в себя ряд комплексных блоков мероприятий, реализация которых позволит существенно повысить эффективность деятельности организации. Общая блок-схема антикризисной программы представлена на рис. 4.1. Практикой антикризисного управления сформированы четыре комплексных блока мероприятий по реформированию организации в целом:

§       мероприятия по реорганизации производства;

§       мероприятия по реорганизации финансов;

§       мероприятия по реорганизации системы управления;

§       мероприятия по реорганизации системы обеспечения и сбыта.

§        

Рисунок 1.1. – Блок-схема антикризисного управления организации

Все четыре комплексных блока мероприятий направлены на структурную перестройку систем производственной, финансовой, снабженческо-сбытовой и управленческой деятельности организации с учетом критико-аналитической оценки экономического состояния организации. Каждый из комплексных блоков мероприятий состоит из подблоков, в которых имеют место проблемы наступления кризисных явлений.

Блок «Реорганизация производства» включает в себя следующие подблоки: основные фонды; технология производства; выпуск продукции; запасы; прямые затраты; кооперация в выпуске продукции; техническое развитие производства.[14]

В блоке «Реорганизация финансов» рассматриваются: доходы; расходы; долги организации; долги других организаций; капитал; ценообразование; денежные расчеты (денежное обращение); распределение прибыли.

В блоке «Реорганизация системы управления» рассматриваются: реорганизация организации; производственная структура; структура аппарата управления; кадры (персонал); информационное обеспечение.

Блок «Реорганизация системы обеспечения и сбыта» включает в себя: материально-техническое обеспечение (снабжение); сбыт продукции; маркетинг; договорные и юридические отношения.

Каждый из вышеприведенных подблоков состоит из более мелких элементов, необходимых для функционирования производственно-хозяйственной деятельности организации. Анализ схем позволяет выделить из них элементы, которые провоцируют кризисное состояние организации и перейти к их более детальному анализу для разработки конкретных мер финансового оздоровления организации. В дальнейшем необходимо разработать систему мер для стабилизации деятельности организации.

В качестве первоочередных мер может выступать программа оздоровления предприятия, его санации. В этом случае происходит сокращение до минимума расходной части: продажа, списание не приносящих доходов активов, сокращение административного аппарата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

Неотложные меры по сокращению затрат: сокращение рабочих мест соответственно сокращению объемов продаж; сокращение накладных расходов соответственно сокращению объемов продаж; сокращение дополнительных расходов; снижение закупок материалов до минимального уровня для выполнения текущих заказов; прекращение производства на склад – использование всех возможностей получения скидок на материалы, электроэнергию и т.д.

Разовые меры: структурное сокращение затрат: сокращение и перераспределение должностей; продажа и перераспределение активов. Постоянные меры: повышение эффективности работы – повышение производительности труда, качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для повышения.

Необходимо пересмотреть затраты на покупку сырья и материалов, внести конструктивные, технологические изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые (до повышения качества) или более дешевые материалы. В разрезе статьи затрат на заработную плату, внедрение прогрессивных форм оплаты труда, обеспечивающих рост производительности труда, позволит сократить затраты на оплату единицы продукции.

Применима и схема продления срока краткосрочных финансовых кредитов, увеличения периода предоставляемого поставщиками кредита, сокращения расходов на командировки, рекламу, а также реструктуризация кредиторской задолженности. Для осуществления реструктуризации необходимо составить списки кредиторов, исходя из суммы их обязательств в общей доле задолженности. Определить последовательность погашения обязательств с точки зрения последствий задержки платежа (приоритет отдается банкам, налоговым органам, поставщикам сырья, заказчики с предоплатой за неполученную продукцию). После этого следуют определить объемы задолженности по каждому кредитору и списку. [15]

Как направление реструктуризации кредиторской задолженности, следует рассматривать отсрочку и рассрочку платежей, которая проводится с согласия кредиторов и заключается в изменении срока уплаты просроченной задолженности. Выплата платежей проходит в несколько этапов, в течение согласованного сторонами периода. Необходимо также рассмотреть возможность погашения задолженности путем передачи кредитору готовой продукции и оказания ему услуг.

Относительно кредиторской задолженности применима схема замены краткосрочных обязательств на долгосрочные. По соглашению сторон переносятся сроки платежей на период более 12 месяцев. Такое решение будет способствовать повышению ликвидности предприятия.

В качестве действенной меры по восстановлению платежеспособности, можно использовать собственную дебиторскую задолженность. Предприятию необходимо взыскать со своих дебиторов их долги. Если предприятию это не удается, то можно выставить права требования организации должника на торги либо передать это права по договору уступки третьему лицу в порядке ответной уступки.

Однако, критерием проводимых мероприятий по финансовому оздоровлению является размер затрат на них, он должен быть минимальным, а эффект от их осуществления максимальным.

2. Анализ деятельности ОАО «Алтай»

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

Коллектив ОАО «Алтай», имея 50-летнюю историю и обладая высоким научно-техническим потенциалом, готов к сотрудничеству со всеми заинтересованными организациями. Свою главную задачу ОАО «Алтай» видит в создании и развитии новых технологий на уровне мировых стандартов.

В основу деятельности ОАО «Алтай» заложен принцип полной завершенности работ. Создание любой продукции соповождается проведением всего комплекса НИР и ОКР с последующим переходом на опытное производство. Все работы завершаются созданием серийного производства и освоением на нем выпуска готовой продукции. Такой принцип деятельности позволил разработать, освоить и внедрить на серийных заводах страны более 450 видов новой продукции и 150 новых технологий.

Процессы конверсии предприятия привели к созданию на базе научных и производственных подразделений более 60 предприятий малого и среднего бизнеса, объединенные в холдинговую компанию Научно-производственный концерн «Алтай».

Сочетание научно-технического потенциала и мощной производственной базы позволили ОАО «Алтай» эффективно развивать и совершенствовать несколько десятков крупных направлений деятельности в различных отраслях науки и техники.

ОАО «Алтай» и группа его предприятий является основным учредителем ОАО «Народный земельно-промышленный банк». Это создает благоприятные условия для проведения взаимныхфинаинсовых расчетов с партненрами, в том числе и зарубежными.

Предприятие имеет более 30 лицензий по основным направлениям своей деятельности.

Сегодня ОАО «Алтай» является научным центром г. Бийска – наукограда РФ. Этот статус присвоен г. Бийску постановлением правительства РФ №688 от 21 ноября 2005 года.

Наши основные принципы: обязательность, оперативность, результативность. Основные направления деятельности ОАО «Алтай» и группы его предприятий.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12