Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять.

Таблица 3.1. Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 3.2).

Рис. 3.2 – Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических – определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных – формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Переход компании на очередную стадию своего жизненного цикла означает перестройку бизнес-процессов, внесение корректив в стратегию Компании. Это, безусловно, относится и к ситуации кризиса, но при этом возникает еще необходимость в новой Политике в сфере управления персоналом. План антикризисных мероприятий по работе с персоналом был разработан нами для ОАО «Алтай», находящейся на этапе спада.

Политика управления персоналом, её основные принципы и положения строятся исходя из нужд компании. Она, как известно, подчиняется целям всего бизнеса, и будет зависеть, прежде всего, от стадии развития компании, от того, на каком этапе жизненного цикла она находится. В ситуации кризиса возникает необходимость провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития компании.

Деятельность HR службы на этом этапе включает: диагностику кадрового потенциала, разработку кадровых программ поддержки реорганизации, оптимизацию численности, поиск способов повышения производительности труда, разрешение конфликтных ситуаций, разработку новых инструментов мотивации персонала[19]. Процесс внедрения таких изменений, как правило, осложняется ограниченностью ресурсов – финансовых и временных. Также ситуация отягощается кадровыми проблемами: неудовлетворенностью оплатой труда, оттоком квалифицированного персонала, социально-психологической напряженностью[20]. При проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних (ключевых) сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других[21].

Как уже отмечалось, новая кадровая политика должна соответствовать новой ситуации. Общая стратегия компании, весь набор антикризисных мер неизбежно будет сводиться к внедрению изменений, к вживлению новых целей, правил, процедур, порядков, а главное, ценностей. Трудно приучить сотрудника работать по-другому, а заставить его верить во что-то новое, сформировать иные ценностные установки, еще сложнее.

В работе с ОАО «Алтай» необходима разработка плана антикризисных кадровых мероприятий. Данный план можно свести к трем ключевым направлениям деятельности:

1.                Раскрытие информации о планах компании; поддержка необходимого уровня лояльности.

При разработке антикризисной программы нельзя забывать об информационном обеспечении данного процесса. В случае отсутствия достоверной информации из первоисточников о реальной ситуации, персонал оказывается вовлеченным в обсуждение слухов, что негативно сказывается на психологическом климате в коллективе. Поэтому особенно важно обеспечить максимально открытое общение руководства с сотрудниками всех уровней. Грамотно разработанная и реализованная антикризисная программа поможет обеспечить по отношению к менеджменту компании соответствующий уровень лояльности сотрудников, степень которой напрямую зависит от понимания целей и стратегии компании, убеждении сотрудников в том, что они владеют информацией, благоприятной корпоративной культуры.

2.                 Реорганизация трудовой деятельности.

Одним из важнейших моментов антикризисной программы является сокращение расходов, которое влечет за собой необходимость в реорганизации трудовой деятельности. Прежде всего это выражается в оптимизации численности персонала, а иными словами – в сокращении избыточного количества сотрудников. Наряду с этим необходим ряд нововведений: построение деятельности компании по проектному принципу; создание временных целевых групп по реализации новых проектов; разработка новых планов и показателей эффективности; ротация кадров; формирование кадрового резерва.

3.                Изменение системы мотивации.

Системой материальной мотивации в условиях кризиса должны стать схемы оплаты труда и премирования, разработанные на основе дифференцированного подхода к отдельным ключевым сотрудникам, проектным группам, различным категориям персонала и привязанные к достижению поставленных целей, к успешному завершению того или иного проекта в условиях неопределенности.

Для улучшения финансового состояния ОАО «Алтай» необходимо проведение следующих мероприятий:

– увеличение производственной мощности предприятия за счет введения новой экструзионной линии;

– продажа неиспользуемых объектов основных средств и земельного участка;

– ускорение расчетов с покупателями и заказчиками;

– оптимизация запасов материалов;

– снижение себестоимости продукции за счет сокращения затрат на закупку сырья и материалов;

– сокращение управленческих расходов.

Признание того факта, что в настоящее время у большинства российских предприятий существуют проблемы по управлению, формированию, распределению прибыли, требует рассмотрения определенных методов разрешения данных вопросов.

Среди факторов, влияющих на прирост прибыли, ведущая роль принадлежит снижению стоимости продукции. Выбор путей сокращения текущих издержек производства основывается на анализе структуры себестоимости. Для материальных отраслей промышленности наиболее характерным путем является экономия материальных ресурсов, для трудоемких – улучшение использования основного капитала, для энергоемких – экономия топлива и электроэнергии. При производстве продукции повышенного качества текущие издержки чаще всего возрастают. Однако в результате реализации этой продукции по повышенным ценам прибыль также возрастает. Вообще максимизация прибыли является главнейшей целью деятельности любого предприятия.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12