При всьому різноманітті управлінських ситуацій, якщо абстрагуватися від їхньої технологічної суті, можна звести всі ситуації та причини, що їх породили, до кількох узагальнених груп. Так, ситуації, точніше їхні наслідки, поділяють на такі групи:
1. випуск браку (зміна якості продукції);
2. випуск продукції поза замовленням;
3. втрати виробництва (зменшення обсягу);

4. простої устаткування (погіршення використання основ

них фондів);

5. перевитрати (економія) паливних, енергетичних та ма

теріальних ресурсів;
- перевитрати (економія) фонду заробітної платні.

Неважко помітити, що ці групи, що їх узято з реальних уп

равлінських ситуацій різних цехів та підприємств повністю збіга-

129

О.А. Подсолонко ються з узятими раніше елементами, які характеризують діяльність будь-якого об'єкту управління.

Серед передумов управлінських ситуацій можна виділити також певну кількість груп:
10. порушення технологічних інструкцій (технологічної дис

ципліни, правил технічної експлуатації);
11. невиконання (інструкцій);
12. порушення трудової дисципліни; *
13. порушення правил техніки безпеки.

Порівнюючи ухвалені рішення у двох взятих для прикладу цехах, не можна не зауважити, що в цеху безшовних труб порівняно з мартенівським досить багато рішень типу "підвищити вимоги до підлеглих", "вказати на слабкий контроль виконання інструкцій". Виникає природне запитання: в чому полягають причини такої відмінності? Технологічні особливості? Стиль керівництва? Чіткість технологічних інструкцій? Чіткість посадових інструкцій?

Напевно, технологічні особливості тут майже не мають значення. Чіткість технологічних інструкцій також не повинна викликати сумнівів, а якраз стиль керівництва та чіткість посадових інструкцій дають велику свободу дій підлеглим (виконавцям виробничого процесу та нижчій ланці управління).

У масовому безупинному виробництві часто досить важко виділити конкретну участь кожного працівника в одержанні тих чи інших результатів діяльності підрозділу. Тому з'являється рішення про одночасне покарання декількох виконавців в однакових чи різних розмірах. В одному випадку майстра позбавляють премії так само, як і його підлеглих, безпосередніх виконавців технологічного процесу (мартенівський цех), в іншому випадку при позбавленні підлеглих премії майстру лише вказують на необхідність підвищення вимог до підлеглих (цех безшовних труб). Напевно, в цьому випадку позначається стиль керівництва. Який з них є ефективнішим? Напевно, перший. Тим більше що другий стиль є ближчим до організуючих рішень, ніж до стимулюючих.

Чіткість посадових інструкцій лежить в основі чіткості ухвалення рішень. Не розглядаючи деталі цього важливого та досить специфічного й змістовного питання, зазначимо лише, що в даному випадку головне — оцінити вплив кожного з виконавців технологічного процесу, керівників нижчого рівня управління на одержання в кожній управлінській ситуації результатів, що вписуються в якийсь з елементів зазначених груп ситуацій. Потім

130

Менеджмент: теорія та практика треба за цими результатами оцінити обгрунтований захід матеріального чи морального впливу. Вирішити це завдання можна лише шляхом порівняння усіх зазначених локальних результатів через єдиний критерій управління та фонди економічного стимулювання, що пов'язані із цим критерієм (рис. 27).

[pic]

Рис. 27. Спеціалізація управлінських рішень при оперативному управлінні на найнижчому рівні системної ієрархії підприємства:

А — виробничо-технологічні підрозділи: Лг, Л2, Л3, Л4, Л5, Л6;

Б — наслідки управлінських ситуацій: Р0 — обсяг виробництва продукції та послуг, Рп — споживчі характеристики продукції та послуг, Рк — якість продукції та послуг, Сп -— предмети праці, Сс _ засоби праці, V— жива праця;

В — передумови управлінських ситуацій: 1 — порушення правил техніки безпеки, 2—порушення трудової дисципліни, 3 — порушення посадових інструкцій, 4 — порушення технологічних інструкцій; управлінські рішення: 1
— організуючі, 2 — кваліфікаційні, 3 — стимулюючі;

Г — критерій ефективності управління.

Як було зазначено, серед прийнятих рішень при оперативному управлінні крім стимулюючих важливе значення мають організуючі. У двох аналізованих цехах ці рішення чітко відрізняли-

131
О.А. Подсолонко ся. У мартенівському цеху вони носили характер попередження (попередження появи небажаної ситуації), а у трубному — констатували ситуацію, що вже сталася. Безумовно, перший вид є ефективнішим та свідчить про науковість організації оперативного управління в мартенівському цеху. Другий вид свідчить про відсутність системного, наукового підходу до організації оперативного управління в цеху безшовних труб.

Результати аналізу структури та змісту організуючих рішень, що приймаються, дозволили зробити висновок, що їх спеціалізація здійснюється за елементами об'єкту управління, який характеризує його виробничо- технологічну структуру. Так, протягом досліджуваного періоду в мартенівському цеху було прийнято рішення із створення комісій з перевірки стану організації виробництва та праці, устаткування, техніки безпеки, протипожежної техніки на всіх виробничо-технологічних ділянках: шихтовому та міксерному відділеннях, у трубному та розли-вочному прольотах, газовому господарстві (Додаток 2).

На стику оперативного, поточного та перспективного управлінь знаходяться рішення, які стосуються навчання робітників та інженерно- технічних працівників цехів. Умовно їх можна назвати кваліфікаційними рішеннями. Певною мірою вони тяжіють до організуючих рішень, але за своєю специфікою, за часом, який витрачається на їх здійснення, виходять за їх межі та виділяються окремим класом. До них належать рішення з підвищення кваліфікації робітників та ІТП (на основі проведення спеціальних занять з наступним складанням іспитів), з наставництва та передання досвіду висококваліфікованих працівників менш кваліфікованим, з тимчасової роботи одного працівника замість іншого (на період хвороби, відпустки, виконання громадських чи державних обов'язків і т.п.).

Наведені спроби виявлення спеціалізації рішень, що приймаються, в реальних системах управління дозволили дати узагальнену класифікацію управлінських рішень, що підлягають стандартизації, для цехів підприємств:
6. планові рішення (для поточних та перспективних періодів

часу) з розроблення норм продуктивності праці та агрегатів, ви

трат паливних, енергетичних та матеріальних ресурсів;
7. стимулюючі рішення (для оперативних періодів часу) ма

теріального та морального впливу на всіх працівників цеху (ма

ють характер попередження і констатації);
132 теорія та практика
1. організуючі рішення (для оперативних періодів часу), що

мають характер попередження і констатації та охоплюють усі

елементи виробничо-технологічної структури цеху;
2. кваліфікаційні рішення (для оперативних, поточних та

перспективних періодів часу).
Поєднання в одному документі передумов та наслідків управлінських ситуацій з рішеннями, які за ними приймаються, дозволяє створити за ними "таблицю" стандартних управлінських рішень для всіх рівнів системної ієрархії в цеху, на підприємстві, в міністерстві та тим самим забезпечити системність та науковість процесів управління. "Таблиця" — це умовна назва, оскільки це завдання неможливо розв'язати у двовимірному просторі через об'ємне уявлення об'єкту управління. Напевно, це має бути структурна модель прийняття рішень, яка базується на моделі об'єкту управління. Це завдання найбільш ефективно реалізовується за допомогою ЕОМ. При уважному розгляданні суті зазначених вище передумов управлінських ситуацій не можна не відзначити, що вони змістовно належать до окремих видів забезпечення системи управління. Тому цілком логічно прослідковується зв'язок між порушеннями у "фундаменті" системи та відображенням цих порушень в усіх чи деяких з підсистем системи через локальні об'єкти розвитку та врешті-решт
— кінцевому результаті діяльності об'єкта.

Наведений аналіз складу та змісту управлінських рішень реальних процесів управління на рівні цехів, підприємств дозволив підтвердити, що використовуваний метод дослідження (структурно-графічного моделювання) дійсно обгрунтовано, та зробити висновок про те, що для стандартизації управлінських рішень доцільним є використання структурно-графічної моделі об'єкта управління.

Наведені приклади з двох підприємств свідчать про те, що спеціалізація управлінських рішень у системній ієрархії управління виробництвом базується на спеціалізації функцій управлінського персоналу на кожному рівні за часом, за об'єктами управлінського впливу, за елементами, які висвітлюють основні наслідки управлінських ситуацій.

Передумови виникнення ситуацій, які потребують управлінських рішень, структурно вписуються до складу видів забезпечення функціонування системи управління, а наслідки ситуацій характеризують зміни результатів розвитку об'єкту та рівня використання вихідних елементів його діяльності.
Стандартизація Управлінських рішень є кульмінацією спеціалізації функцій уп-

133

О.А. Подсолонко равлінського персоналу. В основі стандартизації рішень, що приймаються, лежить класифікація їх за ознаками, які відображають переважно склад методів управління.

В оперативному управлінні пріоритетними є організуючі та стимулюючі рішення, а в поточному та перспективному — планові та кваліфікаційні.

, 2.1.7. Підготування управлінських рішень на рівні підприємств

Однією з цілей управління на рівні підприємства є забезпечення безперебійної роботи підрозділів системи (цехів та служб підприємства) у процесі виконання ними поточних планових завдань. Інакше кажучи, тут досягаються цілі оперативного управління.

Відповідно до наведеної спеціалізації управлінських функцій та стандартизації управлінських рішень на цьому рівні застосовують стимулюючі та організуючі рішення. Ці види рішень істотно відрізняються за змістом та методами їх підготування та прийняття. Методи підготування стимулюючих рішень треба розглядати з боку їхньої кількісної оцінки.

Враховуючи пріоритетну роль прибутку в системі оцінки ефективності розвитку об'єктів будь-якої складності (підприємство, галузь, регіон), доцільним є використання в розрахунках її також і на найнижчому ієрархічному рівні управління при підготуванні стимулюючих рішень. Рішення про розміри премій колективів цехів чи додаткові розміри фонду оплати праці мають залежати від внеску кожного з цехів до величини зміни проти плану суми прибутку підприємства.

Організуючі рішення охоплюють в більшій мірі ділянки цеху, які забезпечують основний технологічний процес. Звідси логічним є висновок, що на рівні прийняття рішень керівництвом заводу ці самі закономірності властиві й цехам: по цехах, які випускають кінцеву продукцію, переважають стимулюючі рішення, а по цехах забезпечення (допоміжних, підсобних, заготівельних) — організуючі рішення. В даному випадку підприємство розглядаємо як найнижчий рівень у ієрархічній системі "народне господарство
— галузь — підприємство" ("народнегосподарство — регіон — підприємство").

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17