Наразі у структурі управління підприємствами із застосуванням сучасної обчислювальної техніки можна виділити три провідні підсистеми: управління матеріально-технічним забезпеченням, оперативне управління виробництвом, управління збутом. Якщо розглядати при цьому об'єкт управління як систему з 162
Менеджмент: теор/я та практика кібернетичних позицій, то побачимо всі її узагальнені ознаки: вхід (матеріально-технічне забезпечення), вихід (збут продукції) та "чорна скриня" (як процес виробництва продукції у раніше розглянутій логістиці виробництва).
Такі підсистеми є як у вітчизняних системах управління, так і в закордонних. Практика довела, що лише цих трьох підсистем недостатньо для ефективного комплексного управління діяльністю підприємства. Виникає потреба в розчленуванні цих трьох сторін діяльності на складові елементи; при управлінні ними окремо на основі відповідної спеціалізації можна забезпечити одержання найбільшого комплексного результату. Не відкидаючи проблеми комплексного управління підприємством, можна одночасно вирішувати завдання управління особливо важливими (на певний момент часу) елементами діяльності.
Прикладом вирішення такого завдання може бути розроблення підсистеми загального управління якістю на підприємстві. Ця підсистема охоплює не лише кінцевий для підприємства чи галузі переділ продукції. Ця загальна для підприємства проблема підвищення якості праці та продукції, починаючи з моменту надходження ресурсів на підприємство, разом з якістю різних допоміжних робіт та послуг, та закінчуючи власне якістю напівфабрикатів, готової продукції.
Разом з необхідністю виділення таких загальних для всіх сторін діяльності керованих елементів треба вдосконалювати також структуру самих зазначених трьох підсистем управління. Як правило, їх структура та зміст традиційно направлені не безпосередньо на вирішення проблеми управління, коли на ЕОМ формують певні підготовлені варіанти управлінських рішень, а на видання максимально можливої кількості форм з інформацією, яка характеризує, якщо є можливість, усі елементи керованої сторони діяльності, причому в основному ці фонди охоплюють минулі періоди часу.
Враховуючи можливості ЕОМ, варто зазначені підсистеми управління перебудувати з точки зору підготовки ними та вида-ня управлінському персоналу інформації з ЕОМ у вигляді компактних та необхідних інформаційних сукупностей. Не можна сказати, що весь традиційний набір показників, що є в альбомах, довідниках і т.і., не потрібний для процесу управління. Кожний з показників може в певний момент діяльності з'явитися в центрі уваги управлінського персоналу, наприклад, у випадку відхилення його величини від нормативної чи оптимальної. Тому стоїть
163
О.А. Подсолонко завдання видання управлінському персоналу цих даних лише тоді, коли дійсно потрібне його втручання. Причому відхилення від заданої величини лише одного показника може призвести до необхідності видання інформації, яка розкриває причини цього відхилення та можливі варіанти його усунення, відразу до кількох рівнів управління, на верхньому рівні доцільно подавати дані ЕОМ про причини та можливі наслідки відхилення із зазначенням того, хто винен. На середньому рівні наводяться детальніші дані, які характеризують причини та наслідки відхилення. Крім того, пропонуються варіанти його усунення силами персоналу середнього рівня, а також методи управлінського впливу на керівників нижнього рівня з метою недопущення в майбутньому негативних відхилень чи заохочення за позитивні. На нижньому рівні максимально деталізуються причини відхилення аналізованого показника, наводяться в динаміці дані про стан первинних параметрів та факторів, що на це вплинули, порівняно з найкращими даними за минулий час за іншими агрегатами та цехами свого підприємства, з найкращими даними по галузі та з рівнем світових стандартів. Наводяться рекомендації з можливих варіантів використання передового досвіду для підтримання технологічних параметрів на оптимальному рівні, з можливих при цьому розмірів зростання оплати праці залежно від різних варіантів ведення технологічного процесу.
На даний момент єдиним позитивним результатом вирішення завдань у зазначених підсистемах є прискорення процесу оброблення інформації, який виконувала велика кількість висококваліфікованих фахівців. Інакше кажучи, вивільняється час персоналу, що знає нюанси управління окремими елементами діяльності підприємства при досягненні його кінцевої мети. Тому доцільним є залучення таких вузьких спеціалістів до участі в комплексній проблемі розширення та вдосконалювання кола завдань, які вирішуються на ЕОМ, на основі введеної до них вихідної інформації та здійснення її систематизації, селекції з метою відсіювання статичної, проміжної інформації. В цьому випадку з ЕОМ видається лише дійсно корисна, потрібна для управлінського рішення інформація.
Необхідно зазначити, що будь-який об'єкт управління, будь-яке підприємство можна розглядати як складну систему, в якій час від часу відбуваються певні порушення, які відхиляють кінцеві результати діяльності від запланованих. Класифікація та- 164
теорія та практика ких порушень має відображати внутрішні та зовнішні причини їх виникнення, ступінь повторюваності, межі коливання кількісних факторів та повинна дозволити розробити динамічну інформаційно-математичну модель об'єкту. Важливим завданням при цьому є обгрунтування управлінських функцій та інформації, що потрібна для їх реалізації, які направлено на нейтралізацію, усунення небажаних для підприємства порушень.
В основі вирішення цього завдання лежить вивчення та опис конкретних ситуацій на підприємстві та в цехах, які впливають на зміну кінцевого, проміжних та локальних результатів їх діяльності. На вході системи, як відомо, до негативних порушень відносять порушення у постачанні сировини, матеріалів, палива та енергетичних ресурсів, погіршення їхніх якісних характеристик. До внутрішніх порушень відносять різні аварійні ситуації, які пов'язані як з якістю роботи допоміжних служб підприємства, так і з відсутністю кваліфікованих виконавців, а також інші причини. На виході системи як порушення розглядають різку зміну структури споживачів та продукції, яку вони замовляють, вимог до готової продукції, яку традиційно виготовляє підприємство і т.і.
Опис цих ситуацій, функцій персоналу та інформації, що не^ обхідні для їх усунення, лежить в основі проблеми підготовки управлінських рішень за окремими елементами діяльності, тобто є основою переорієнтації традиційних підсистем у напрямку цільового управління діяльністю підприємства.
Взаємодія управлінського персоналу з комп'ютером
Організацію взаємодії управлінського персоналу з комп'ютером останніми роками в основному розглядають з точки зору діалогу людини з ЕОМ. Цей діалог не всі розуміють однаково. Дехто вважає, що людина має працювати та спілкуватися з ЕОМ в якомусь вільному режимі: робити запити щодо того, що може бути потрібне, та відразу отримати відповідь. Інші вважають, що запити мають бути стандартизованими та їх треба здійснювати у певній послідовності. Тобто відповіді мають бути так само не Довільними, а стандартними. Як у першій, так і в другій постановці питання є раціоальне зерно. Тому треба вибрати з них найкраще. Перша постановка є досить перспективною та заслуговує на велику увагу, але її досить важко реалізувати через технічні труднощі, через обмежені можливості ЕОМ. Другу постанову
165
О.А. Подсолонко простіше втілити в життя, у ній можна уникнути майже всіх технічних труднощів, стандартизувавши запити управлінського персоналу та відповіді комп'ютера (рис. ЗО).
| | | | | | | | | | | |1| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |1 | | | | | | | | | | |2| | | | | |3 | | | | | | | | | | | | | | | | |1 | | | | | | |І | | | | | | | | | | | |І | | | | |4 | | | | | | | |5| | | |6 | | | | | | | | | | | | | || | | | | | | | | | | | | | | | ||І | | | |7 | | | | | | |8| | | | | |9 | |10 | || | |І| |^| | |,| | | | | |1 | |1 | | | | | || | | | | | | | | | | | | | |І| | | | | | | | | | | | | | |п | | | | | |1|2| | | | | |ІЗ | |14 |
Рис. ЗО. Декомпозиція запитів управлінського персоналу (загальний вигляд):
/ — оглядові запити, 2 — запит про виконання плану виробництва, З — запит про ефективність процесу виробництва, 4 — запит про те, що перешкоджає нормальному ходові виробництва, 5 — запит про сприятливі фактори, що впливають на хід виробництва, 6 — повторюваність негативних та позитивних відхилень, 7 — очікувані наслідки негативних відхилень, 8 — очікувані наслідки позитивних відхилень, 9 — очікуваний комплексний результат, 10 — очікувані фонди економічного стимулювання, 11 —оптимальний варіант внутрішніх рішень, 12—необхідне залучення зовнішньої допомоги, 13 — варіанти поєднань внутрішніх рішень та зовнішньої допомоги при оптимізації комплексного результату, 14 — варіанти управлінських впливів на виконавців процесу.
Недоліком її є певна обмеженість можливостей людини в задаволенні потреб у інформації, які можуть бути майже неперед-бачуваними. Практично дуже важко, а часто навіть неможливо обмежити та передбачити всі ситуації в діяльності підприємства, описати їх у якомусь стандартному, систематизованому вигляді.
166 Менеджмент: теор/я та практика Але все-таки не зникає необхідність у розробленні класифікації управлінських ситуацій на підприємстві, що охоплюватиме нормативами всі можливі відхилення ходу виробничого процесу. В основі її лежить вивчення фактичних ходу виробничого процесу, змісту виробничо-економічних ситуацій, що виникаютьпри виробництві та реалізації продукції споживачам.
Вивчення виробничих ситуацій та побудова на їх основі відповідних моделей управління останніми роками поширюються та розвиваються під назвою ситуаційне управління. Проблеми управління тут розглядають стосовно до великих систем, не заглиблюючись у їхню виробничо-технологічну суть. Такий підхід є однаково прийнятним для таких систем, як підприємство якоїсь одної чи будь-якої іншої галузі, для таких систем, як будівництво об'єкту, що триває протягом року, більше року і т.і. Тут можливо знайти якісь спільні закономірності виникнення ситуації з управління великими системами. Але це не знімає з порядку денного питання про необхідність вивчення конкретних ситуацій для кожного цеху, агрегату та опису можливості типізації цих ситуацій для рівня всього підприємства чи всієї галузі. Тому розробники завдань для АСУ підприємствами та підрозділами мають приділяти найбільшу увагу питанням класифікації виробничо-економічних ситуацій, які потребують управлінського впливу. Потім на цій основі вивчають та класифікують відповідні функції управлінського персоналу за всіма рівнями та ланками управління, які здійснюються для усунення небажаних виробничо-економічних ситуаці чи для закріплення та розвитку сприятливих ситуацій, які покращують діяльність підприємства.
Це складне об'ємне питання, яке наразі перебуває на початковій стадії розвитку. Але без його вирішення неможливо здійснити другий з зазначених напрямків, що лежать в основі проблеми зв'язку людини з ЕОМ. Взаємозв'язок цих двох напрямків проявлятиметься в процесі пропрацювання спеціальної системи запитів управлінського персоналу, яка дозволятиме усунути небажані та розвинути сприятливі ситуації. Питання розроблення класифікації запитів управлінського персоналу так само перебувають у стадії розвитку, є багатоманітними; деякі дослідники їх розуміють неоднозначне. Одні фахівці вважають, що запити мають бути жорсткими, інші — що запити мають бути довільними в часі та за змістом. Для відповідності цих двох напрямків треба розглядати не так запити управлінського персоналу, як особливості по-
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
