4) поведенческая школа (1950-настоящее время), представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк - “эффективность достижения целей организации требует максимального использования человеческого потенциала на основе данных психологии и социологии;
5) количественная школа (1950-настоящее время) - Винер, Акофф, Берталанфи - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации.
Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на практике приносят повышение эффективности производства. Символический ключ М. “цели человек-эффективность”. Золотое правило М.: “эффективный М., обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: во внешней среде - на потребителя, во внутренней - на персонал"
В науке современного М. Выделяются следующие черты:
1) системный подход к управлению;
2) ситуационный принцип управления;
3) определяющая роль организационной культуры;
4) механизация и автоматизация управленческих процессов;
5) демократизация управления;
6) интернационализация М.
4. Современные модели менеджмента. Особенности японской и американской моделей Большинство работ по исследованию моделей руководства принадлежит американцам. В японском менеджменте кроме значительной национальной специфики ничего принципиально нового обнаружено не было. Американцы признают авторитарный и демократический стили, но вместо пассивного говорят о либеральном, который можно понимать как смесь демократического и пассивного. Американская трактовка стилей в корне отличается от наших моделей. Российская концепция состоит в понимании несоответствия между типовыми моделями и конкретным стилем руководства. Американцы стараются создать модели, однозначно отражающие реальность и в результате приходят к континууму стилей, поскольку практика показывает бесчисленное множество вариантов. Дальнейшие разработки американских специалистов привели к созданию ситуационных моделей, представляющих собой попытки связать стиль с ситуацией. Примером может служить “Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейна Мутона”.
1. Поведенческая модель, в основе которой поведение руководителя. Структура модели:
1) авторитарно-либеральный континуум - это простейший способ моделирования стилей, не нашедший практических предложений.2) Авторитарно-демократический континуум Лайкерта - попытка увязать модель с реальностью путем введения черт автократии и демократизма.3) Континуум “Человек-задача" Лайкерта. Эта модель выражает предпочтения, отдаваемые менеджерами производственным задачам или человеческим отношениям.4) Управленческая решетка Блейка и Мутона - это двухмерная модель, которая выявила 5 различных стилевых ситуаций.
2. Ситуационная модель, опирающуюся на характер ситуации. Примеры:
1) модель Фидлера. В этой модели учитываются факторы ситуации - взаимоотношения руководителя с подчиненными; привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность; должностные полномочия руководителя.2) Модель Митчела и Хауса: в ней учитываются следующие ситуационные факторы - внутренние психические качества подчиненных; характер решаемых производственных задач.
3. Модель Херси и Бланшара - учитывается 1 фактор - “зрелость" (правосознание) исполнителей.
4. Модель Врума и Иеттона, в которой учитывается 7 ситуационных факторов, определяемых только применительно к решению конкретной задачи.
Модели менеджмента США: 1) Краткосрочный найм на работу. 2) Оплата труда по индивидуальным качествам и результатам. 3) четкое описание рабочего задания. 4) Индивидуальная ответственность. 5) В зависимости от должности определяется задание. 6) Акцепт на эффективность и результат. 7) Индивидуальное решение. 8) Управление сверху вниз. 9) Специализированная программа повышения квалификации. 10) Вербовка зрелых сотрудников и новых выпускников вузов. 11) повышение внимания к текущим результатам.
Модели менеджмента в Японии: 1) пожизненный найм на работу. 2) Оплата труда по старшинству. 3) Не четкое описание рабочего задания.4) Коллективная ответственность. 5) Нет зависимости от должности и заданием. 6) Акцепт на координацию и сотрудничество. 7) Коллегиальное решение. 8) Управление снизу вверх. 9) Обучение без отрыва от производства.10) Вербовка новых выпускников вузов. 11) Долгосрочная ориентация на пр-во.
Социальная ответственность и этика бизнеса: эволюция концепций и моделей Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда. Исследователи выявляют их путем анализа работы менеджеров-практиков или на основе заключения экспертов. В результате получают квалификационную модель руководителя. Существуют различные модели, например модель "трижды-семь", разработанная Михайловым Я.В. Она содержит 3 уровня по 7 требований.
1 уровень - важнейшие требования, определяемые функциональным содержанием управленческого труда. Задаются качества М., без которых невозможен успех работы.2 уровень включает основные сервисные требования, которые носят обслуживающий характер по отношению к функциональным требованиям.3 уровень объединяет сервисные требования меньшей значимости по сравнению с основными.
Квалификационная модель менеджера “Трижды семь”
1. Функциональные требования:
1.1 Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей.1.2 Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность неформально влиять на окружающих.1.3 Знание основ современного М. и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений.1.4 Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства.1.5 Способность предвидеть развитие событий.1.6 Умение ставить цели. (необходимо для планирования).1.7 Способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль. (для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).
2. Сервисные основные требования:
2.1 Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. Осознание целей позволяет менеджеру судить насколько важно для него то, что он делает, как вписывается работа в стратегию его жизни. Это формирует его мотивацию, способствует последовательности и основательности в решениях. Менеджер не способный прояснить личные цели не сумеет грамотно ставить цели перед коллективом.
2.2 Стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности. Проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям.
2.3 Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей. Качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопротивление, которое приходится преодолевать.
2.4 Владение стратегией эффективного мышления. Имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное.
2.5 Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда.
2.6 Нравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в том числе: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале.
2.7 Здоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.
3. Сервисные дополнительные
3.1 Личная организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы.
3.2 Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других.
3.3 Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики.
3.4 Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях.
3.5 Способность находить необходимую информацию.
3.6. Знание технических возможностей современной оргтехники.
3.7. Способность коротко и ясно говорить о деле.
6. Менеджеры в организации, Категории менеджеров, их роли и задачи. Портрет "эффективного менеджера".
Осн. ф-ции менеджера.
Анри Файоль в качестве существенных (основных) ф-ций руковод-лей (м-ров) - "группы операций" - выделил следующие: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные и административные. Особое внимание мен-ры должны уделять административной ф-ции, в состав кот.А. Файоль вкл-л управление. Управление состоит из предвидения, организации работы, рапорядительства, координирования (координации) и контроля. Данные эл-ты (по Файолю) стали основой для развития взглядов в менеджменте на основные ф-ции мен-ров.
Целесообразный и обязательный содержательный состав основных ф-ций мен-ров м. б. ограничен четырьмя: - планирование (прогнозирование, цели и стратегия, программа действий, сроки выполнения, бюджеты и источники финансирования, политика и порядок поведения на рынке), организация (структурирование фирмы, распределение обязанностей и передача полномочий, взаимоотношения подразделений и групп), - оперативное руков-во (порядок принятия управленческих решений, коммуникационные отношения, содержание мотиваций, воспитание личности) контроль (стандарты для оценки результатов, измерение результатов, оценка рез-тов, корректировка).
Все менеджеры принадлежат к условным уровням пирамиды менеджеров: Менеджеры, занимающие свое строго иерархическое место в пирамиде менеджмента, называются линейными менеджерами. Кроме линейных менеджеров на каждом предприятии есть так называемые функциональные менеджеры. Функ. мен-ры работают в финансовом, маркетинговом, кадровом подразделениях, складском хоз-ве.
Линейные мен-ры считаются специалистами высшего класса, поэт. их проф. подготовку принимают за "эталонную". Функц. мен-ры занимаются не только личной исполнительской работой, но и организуют работу исполнителей-подчиненных. Общее в подготовке:
1) тех. мастерство менеджера - готовность и умение четко выполнить получен. Задания, 2) коммуникабельность, 3) психологич. лидерство - способ-ть влиять на отнош-я людей, 4) адм. мастерство- способность и готовность вып-ть формализов. правла, коодинир-ть работу исполнителей, управ-ть информ. потоками. 5) мастерство принятия реш-й -умение выбирать и обоснов-ть альтернативн. реш-я, умение собирать и готовить группы для принятия реш-й. 6) аналитич. мастерство - умение анализир. И диагностир-ть сит-цию по внеш. и внутр. факторам, способность увидеть проблему, увидеть ее причины. 7) концептуальн. мастерство - понимание не тол. природы ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш. отношений, но и выявление значимости совокупности деталей как во внеш. среде, так и внутри фирмы.
Low managers занимаются:
1) минимизация издержек по вверенному участку работы, 2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте работы. Middle managers:
1) Продажа. Задача - лучше продать свой товар. 2) Получение большей прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы. Top managers:
1) Стратегия (определение того, чем фирма, предприятие, корпорация будет заниматься в дальнейшем и в каком объеме), планирование более, чем на 10лет. 2) Выживаемость. 3) Кадры, их квалификация, качество, оптимальность кадрового состава.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
