Наименее
предпочтительный
коллега
В
С
Н
1 2 3 4 5 6 7 8
Взаимоотношения Хор. Хор. Хор. Хор. Плох. Плох. Плох. Плох.
Структурировано ли
задание Д Д Н Н Д Д Н Н
Должностные полномочия Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Сильн. Слаб. Сильн. Слаб.
Способы побуждения:
1) Доверительное разъяснение цели (объяснение, зачем нужно это сделать);
2) Оказание поддержки в работе (наставничество);
3) Направление инициативы подчинённых;
4) Создание новых потребностей подчинённых;
5) Удовлетворение потребностей подчинённых (денежное вознаграждение, повышение по службе).
Суть теории состоит в том, что наибольшая эффективность стиля лидерства (руководства) зависит от зрелости исполнителя. Под зрелостью нужно понимать: а) способность брать ответственность на себя; б) уметь разумно рисковать; в) опыт в работе; г) уровень интеллекта. Образование и опыт являются вторичными факторами зрелости. Поведение руководителя может быть ориентировано на человеческие отношения и на работу. В зависимости исполнителей можно выбрать по графику наиболее предпочтительный стиль.
Ориентация на человека
S3 S2
S4 S1
Зрелость работника
Высокая Средняя Низкая
Ориентация на задачу
Низкая Средняя Высокая
S1: при низкой зрелости работников руководителю целесообразно вести себя формально, давать чёткие, понятные указания и контролировать их выполнение, ориентируясь на задачу и не придавая особой роли работе с людьми.
S2: по мере роста зрелости исполнителя руководитель должен постепенно переориентироваться с задачи на человека.
Граница S2 и S3: при средней зрелости необходима интенсивная работа с человеком.
S4: при высокой зрелости работников целесообразно делегирование им ответственности и переориентация своего поведения с задачи и человека на развитие организации.
В модели Врума-Йеттона имеется 5 стилей руководства: 1) Вы сами решаете проблему или принимаете решения на основе имеющейся у Вас информации; 2) Информацию получаете от подчинённых, а потом сами решаете проблему; 3) Излагаете проблему некоторым подчинённым индивидуально, а затем, выслушав их идеи и предложения, принимаете самостоятельные решения; 4) Излагаете проблему другим подчинённым, а потом, после коллективного обсуждения, самостоятельно принимаете решения; 5) Излагаете проблему группе подчинённых, а потом, после коллективного обсуждения принимаете коллегиальное решение без Вашего влияния.
Чтобы выбрать один из стилей руководства необходимо ответить на следующие вопросы:
1) Значимо ли для Вас качество решения?
2) Располагаете ли Вы достаточной информацией?
3) Структурирована ли проблема?
4) Значимо ли для Вас согласие подчинённых с выбранным решением?
5) Вероятно ли то, что автократичное руководство получит поддержку у подчинённых?
6) Согласны ли подчинённые с целью организации? Мотивированы ли они?
Конфликт – это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами.
Модель конфликта:
Управление конфликтом
Функциональный конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещаниях и т.д.). Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон.
Типы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в) конфликт личность–группа; г) межгрупповой.
Причины конфликта:
1) распределение ресурсов;
2) различие целей в подразделениях;
3) разные стоящие задачи;
4) различные представления и ценности у работников;
5) различия в манере поведения;
6) разный жизненный опыт;
7) плохие коммуникации.
Структурные методы разрешения конфликтов:
– через разъяснение требований к работе;
– с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;
– установление общей цели для всех подразделений и организаций;
– через систему вознаграждений.
Межличностные стили разрешения конфликтов:
– уклонение от конфликта;
– сглаживание причин конфликта;
– принуждение одной из сторон;
– компромисс;
– решение проблемы.
Область компромисса
Степень внимания к себе
Степень внимания к другим
Н С В
Часто конфликты приводят к необходимости изменения организационной структуры. Организационное развитие – это долговременный процесс обновления организации, её структуры, коммуникационных связей в соответствии с новыми целями и задачами. Организационное развитие происходит посредством организационных изменений как правило каждые 1-5 лет. Умеренная реорганизация происходит раз в год, коренная – раз в 4-5 лет.
Организационные изменения происходят через:
– изменение целей работы организации;
– изменение структуры работы и структуры управления;
– изменение технологии производства;
– изменение методов решения задачи;
– изменение кадровой политики (кого и сколько принимать).
Управление организационными изменениями Лерри-Грейнера:
1) Анализ внешней среды и внешних факторов.
2) Посредничество и переориентация внимания руководства на новые цели, задачи, проблемы. Важно выделить критические факторы успеха работы организации.
3) Диагностика организации и осознание необходимости перемен. Производится сбор информации, её обработка, подготавливается общественное мнение. Процесс идёт сверху вниз.
4) Нахождение нового решения и выработка обязательств (денежные и материальные гарантии)
5) Организационный эксперимент и выявление трудностей.
6) Выработка стимулов к изменениям и обеспечение согласия между людьми.
Условия успеха в осуществлении перемен в организации:
– необходимо разделить полномочия в руководстве работников так, чтобы был баланс власти;
– необходимо быстро преодолевать сопротивления переменам (вплоть до увольнения работников;
– необходимо организовать процесс содействия переменам не только сверху вниз, но и снизу вверх;
– выявление проблем организации необходимо осуществлять с помощью независимых экспертов, консультантов.
– перед переменами в организации необходимо её тщательное обследование и эксперимент:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
