Рефераты. Основы менеджмента (лекции)

                                                                              t                                                                               t

1




                                                                                                                                                          П



Из графиков видно, что в варианте А рост рентабельности достигнут за счёт производительности, а в варианте Б – за счёт изменения цены. Каждой компании важно знать, за счёт чего изменяется рентабельность работы.


Способы поиска резервов производительности труда.


Способ А: Через анализ потерь работы подразделений.

Этап 1: Формулируются показатели эффективности труда.

Этап 2: Ведётся ежеквартальный учёт этих временных показателей.

Этап 3: Каждому показателю присваивается своя значимость с приведением всех потерь к 100%.

Этап 4: Анализируется динамика потерь в прошлом и текущем кварталах, делаются соответствующие выводы и принимаются организационные решения.

Способ Б: Через анализ временных рядов производительности.

Этап 1: Выявляется динамика производительности работы во времени коллектива из n человек.

Этап 2: Ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики.

Этап 3: По результатам анализа кривой производительности для коллектива из n человек рассчитывается будущая производительность для мелких групп исполнителей.

Этап 4: По рассчитанной производительности нормируется труд мелких групп исполнителей, планируется будущая работа.

Этап 5: Производится строгий контроль за планом исполнения.

Способ В: Через анализ временных рядов издержек.

Этап 1: Выявляется динамика издержек по следующим показателям: сырьё и материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала, выявляется их процентовка.

Этап 2: Рассчитываются следующие отношения для каждого момента времени:

1.     

2.     

3.     

4.     

Добавленная стоимость = Стоимость проданных товаров (услуг) – Стоимость приобретенных товаров (услуг)

Этап 3: Строятся динамики этих отношений во времени.

Этап 4: Ищутся резервы для повышения добавленной стоимости и снижения затрат. (Влияние на динамику этих отношений).

Повышать добавленную стоимость можно:

1)      за счёт дополнительных стараний компании в области НИР, НИОКР, повышая тем самым конкурентоспособность товара, его новизну и ценность.

2)      за счёт дополнительных стараний компании в области технологий, повышая технологичность товара, его надёжность и качество.

3)      дополнительными стараниями компании в области производства, снижая потери сырья и материалов, процент брака, повышая культуру производства.

4)      дополнительными стараниями компании в области маркетинговых исследований (сегментация рынка, выявление потенциального спроса, совершенствование методов распространения товара, организация оптимальной системы торговли, за счёт рекламных кампаний и т.п.).

5)      изменяя структуру управления компании, изменяя её информационную архитектуру, тип управления, снижая издержки на управленческий аппарат, влияя тем самым на производительность, рентабельность и качество продукции.


Способ Г: С помощью анализа показателей работы на одного работника.

Этап 1: Выявление следующих динамических показателей на одного работника:

1.      Объём продаж.

2.      Прибыль до уплаты налогов.

3.      Затраты к добавленной стоимости.

4.      Прибыль до уплаты налогов к добавленной стоимости.

5.      Затраты на капитал к добавленной стоимости.

Этап 2: Выявленные динамики показателей для подразделения А, сравниваются с аналогичными для подразделения Б. Далее принимаются решения о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавления или изменения функций подразделений и кадрового состава, функций и материальной поддержки.

Способ Д: С помощью мониторинга отдач на чистые активы.

Этап 1: Рассчитываются следующие отношения:

1.   2.

Этап 2: Строится точка, соответствующая рассчитанным текущим отношениям (точка ОНЧА).

Этап 3: Планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируется изменение положения точки на графике (прогнозируются новые отдачи с капитальных активов и с вложений в трудовые ресурсы).

Этап 4: Фиксируются реальные отдачи и сравниваются с ранее запрогнозированными.

Этап 5: Делаются соответствующие организационные выводы, принимаются организационные решения, планируются новые инвестиции и вложения, прогнозируются новые отдачи.


Цель мониторинга – достичь максимальных отдач с капитальных активов и трудовых ресурсов. Это соответствует правой верхней зоне на графике. При этом отдача с чистых активов и трудовых ресурсов будет максимальна.

            ДС/СКА

 

                 3

                     2               Б            1

                               А                            ДС/ЗТР

Как видно из рисунка в подразделениях 3 и 2 согласно прогнозу повысится ОНЧА благодаря инвестициям как в капитальные активы, таки трудовые ресурсы. Однако подразделение 3 предполагает вложить больше средств в трудовые ресурсы, чем подразделение 2. Для подразделения 1 показатель ОНЧА будет приблизительно на одном уровне, так как отдача с вложений в трудовые ресурсы падает, а отдача с вложений в капитал равнорастёт. На рисунке заштрихованный прямоугольник – максимальная отдача с трудовых ресурсов и с капитальных активов.


Оптимальное управление трудовой нагрузкой.


Управление трудовой нагрузкой заключается в:

—         планировании нагрузки (на основании нормированного труда).

—         выполнении планов по нагрузке с оперативным принятием решений по недогрузке и перегрузке.

—         контроле за выполнением планов.



Рабочая нагрузка

(количество работников)


                                      170

 



                                      150

 



                                      130

 


                                                                                                                                                       t


Из графика видно, что 150 работников могут выполнять работу 170-и и 130-и человек. В первом случае рабочая нагрузка увеличивается, во втором уменьшается.

Когда возникает перезагрузка можно:

1)      арендовать дополнительный персонал для выполнения работ;

2)      использовать имеющихся работников и платить им за сверхурочные работы;

3)      продавать сверхурочные операции.


При недогрузке можно:

1)      продавать время простоя для выполнения других работ;

2)      получать дополнительную нагрузку;

3)      переключить персонал на выполнение других работ.


Японская стратегия развития фирмы в основном базируется на:

—         повышении ценности товара;

—         повышении его качества.


Ценность товара характеризуется отношением его характеристик к его цене. Качество товара становится критическим фактором успеха фирмы.

У японцев кружки качества решают не только проблемы качества, но и другие проблемы.




Nпп

Проблема

Значимость, %

1

Качество продукции

22

2

Эффективность производства (произв-сть, рентабельность)

12

3

Издержки производства

11

4

Использование (загрузка) оборудования

10

5

Моральный (психологический) климат в коллективе

10

6

Контроль за производством

9

7

Дисциплина, прогулы

8

8

Безопасность труда

4

9

Обучение персонала

3

10

Прочие проблемы

11


Принцип работы кружков качества:

1.      Добровольность вступления.

2.      Добровольность выбора проблемы.

3.      Необходимость предварительного обучения перед вступлением в кружок.

4.      Добровольность объединения в кружках.

5.      Руководитель кружка может назначаться администрацией или выбираться членами самого кружка.


Обучение ведётся на 4-х уровнях:

1.      Менеджеры и профессиональные руководители.

2.      Координаторы работ.

3.      Руководители кружков качества.

4.      Члены кружков качества.


Обучение перед вступлением в кружки качества основывается на следующих вопросах:

ü      Предпосылки и мотивационные аспекты возникновения проблемы

ü      Предание труду творческого характера

ü      Постановка проблем и методов их разрешения

ü      Анализ и методика решения проблемы

ü      Методы управления

ü      Примеры хозяйственных ситуаций, приобретение навыков управления, деловые игры


Имитационное моделирование в менеджменте.


Имитационное моделирование в менеджменте применяют в бизнес планировании, управлении производством, анализа безубыточности и т.д.

Примеры:

1. Имитационное моделирование при составлении бизнес планов.

Этап 1: имитируются объёмы продаж во времени относительно тренда.

Vпр                                                                           Тренд должен соответствовать или жизненному циклу товара или какой-либо стратегии развития объёмов продаж.


 


                                                      t

Этап 2: имитируется динамика цен во времени на какой-либо вид товара.

            Ц


 




                                                         t


Этап 3: имитируется динамика себестоимости во времени на единицу товара.

 


            Сед

 




                                                         t


Зная все эти графики можно построить графики выручки, затрат, прибыли и рентабельности во времени. В более сложных случаях ищется корреляционная зависимость между ценой и объёмом продаж. По результатам анализа корреляционных прямых эластичности спроса имитируются во времени цены и объёмы продаж. Далее рассчитываются полные затраты, прибыль и рентабельность.

Бизнес план должен быть объективным и не преукрашивать ситуацию


2. Имитационное моделирование в управлении производством.

Имитационное моделирование в управлении производством применяется для планирования загрузки и ремонта оборудования.

 


Частота выхода из строя

 









                                                                                                

                                                                                                 Часы работы


Зная будущие часы выхода из строя оборудования можно в среднем планировать закупку запасных частей, ремонт, профилактику, обслуживание и т.п.


Интенсивное и экстенсивное развитие организации.

                                                                                3

                                      Эффект



                                                                              I        II


                                                               2                                     4

                                                                                                                  Ресурсообеспечение

                                                    1                                                       5


I – показывает, что имеется недостаток ресурсного обеспечения (топливо, сырьё, материалы и т.д.).

II – показывает, что имеется избыток материалов (сырьё, оборудование, рабочая сила и т.д.).

Всё это ведёт к увеличению затрат на приобретение, содержание, хранение и, как следствие – к снижению эффекта. Наиболее благополучная ситуация когда предприятие попадает в точку 3 или около неё. В этом случае эффект максимален, а ресурсное обеспечение максимально по своему объёму.

Любая организация может построить свою оптимизационную кривую по итогам прошлой работы. Оптимизационные кривые можно строить для какого-то одного момента времени, или для одного периода времени. Со временем рост потребностей приводит к увеличению объёмов производства и соответственно к росту дополнительных ресурсов. Соответственно должен быть выше и эффект.

                               Эmax                                                                               B

 



                            ∆Эmax                      А                                             t2

                                                          


                                                                  t1



                                                                                                                    Р

                                                                              ∆Ропт


Соответствие параметров ∆Ропт и ∆Эmax обуславливает направление экономического роста. Если ∆Эmax>∆Ропт, то производственная система по интенсивному пути. Если ∆Эmax<∆Ропт, то производственная система развивается по экстенсивному пути. Если ∆Эmax=∆Ропт, то наблюдается пограничная ситуация.

Оптимальное управление заключается в том, чтобы целенаправленно, планомерно перемещаться из точки А в точку В с условием, что ∆Эmax>∆Ропт.

 


                                                          3                      2



                                                                                                        1

 






                                                                                                       


1 – экстенсивное развитие организации – эффект растёт медленнее, чем расход ресурсов.

3 – интенсивное развитие организации – эффект растёт быстрее ресурсного обеспечения.

2 – пограничная ситуация.

Области, находящиеся под каждой кривой определяют все возможные множества вариантов развития организации (над 2 – интенсивное развитие, под 2 – экстенсивное). Переход из области экстенсивного развития в область интенсивного развития требует реализации комплекса экономико-организационных и научно-технических мероприятий.

Управление усложняется если ∆Р мала (см.стр.9).



Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.