Охарактеризуем некоторые из названных черт. Под способностью доминировать понимается умение руководителя влиять на подчиненных.
Важной чертой личности руководителя считается его независимость. Она предполагает наличие собственной точки зрения на возникающие проблемы, однако не исключает учета мнений своих консультантов, коллег, подчиненных. Р.Л. Кричевским выделены характеристики управленческих работников, обуславливающие эффективность выполнения профессиональной деятельности. К их числу относятся:
1) профессиональная компетентность;
2) высокий уровень развития аналитических способностей;
3) умение творчески реализовать накопленный ранее опыт применительно к новым ситуациям профессиональной деятельности;
4) широта подхода к возникающим проблемам, долгосрочное предвидение;
5) высокий уровень развития специальных способностей, связанных с управленческой деятельностью;
6) высокое развитие внутренней мотивации к профессиональной деятельности;
7) высокий уровень развития социального интеллекта как способности приникать в личность партера по взаимодействию;
8) высокий уровень развития таких личностных черт, как уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, ответственность и надежность, креативность, инициативность, решительность;
9) широкое использование элементов и приемов управленческого стиля;
10) выраженная психологическая готовность к упорной работе, непрерывной учебе и самосовершенствованию.
Одно качеств руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:
1) проблемно и перспективно;
2) системно;
3) практически и обоснованно;
4) неконсервативно, нешаблонно;
5) оперативно;
6) последовательно и целеустремленно;
7) самокритично.
Важным профессиональным качеством руководителя является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от эмоциональных оценок. Многочисленными исследованиями, проведенными в ведущих фирмах мира, определены требования к личности, благоприятствующие выполнению функций руководства:
1) компетентность;
2) достоинство и высшая ответственность во всех делах;
3) чувство нового и умение рисковать;
4) чувствительность и подвижность;
5) высокая работоспособность.
Личность менеджера, его опыт, деловые и характерологические особенности играют ведущую роль в управлении организациями. Нельзя говорить подробно о качествах личности руководителя вообще, т.е. в отрыве от конкретного содержания его деятельности и сопутствующих ей факторов [15, с. 76].
1.2 Функции управления
Выполнение основных функций управления предполагает использование менеджерами различных навыков и умений. Процесс использования ресурсов для достижения организационных целей представлен на рисунке 1.3. Некоторые исследователи выделяют и другие функции менеджмента, и в частности подбор кадров, осуществление коммуникации и принятии решений.
Одна из главных обязанностей менеджеров – определение будущего состояния организации и путей перехода в него. Именно из планирования "проистекают" все остальные функции менеджмента. И в то же время планирование – самая противоречивая, неоднозначная управленческая функция [20, с. 397].
Понятия целей и планов — неотъемлемая часть жизни любого общества. Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого в перспективе и пытается организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некоего результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников и общества. План является "маршрутом" движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, календарные графики, промежуточные задачи.
Цели — это "маяк", конечные результаты; планы — "корабль", имеющиеся в распоряжении на текущий момент средства. Термин планирование объединяет "маяк" и "корабль"; это процесс определения целей организации и средств их достижения [7, c. 204].
Процесс планирования начинается с изложения миссии, определяющей главную цель, или результат деятельности, организации, прежде всего с позиций сторонних наблюдателей. Миссия является основой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), которая, в свою очередь, формирует тактический уровень (уровень подразделений) и, далее, операционный (уровень отделов).
Топ-менеджеры обычно отвечают за выработку стратегических целей и планов, отражающих основные идеи относительно эффективности и производительности организации. Тактические цели и планы составляют менеджеры среднего звена: главы основных подразделений или функциональных единиц. Так, руководитель подразделения формулирует тактические планы в рамках тех действий, что предписываются возглавляемой им структурной единице стратегическим планом руководства компании. В операционных (оперативных) планах определяются процедуры и процессы для нижних уровней организации, т. е. для отделов и работников. Менеджеры первой линии и мастера разрабатывают оперативные планы решения конкретных задач и осуществления конкретных процессов, необходимых для достижения тактических и стратегических целей.
Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов календарного планирования. Стратегические планы определяют, что предприятию надо делать в настоящее время и в течение некоторого предстоящего периода, чтобы достичь желаемого положения в будущем, исходя из возможностей изменения обстановки (внешней и внутренней среды).
То есть наиболее вероятное будущее с учетом желаемых целей проецируется в настоящее и, исходя из этого, ставятся цели и разрабатываются программы.
В этом принципиальное отличие стратегического управления от обычных долгосрочных планов, которые лишь экстраполируют сложившиеся тенденции "от достигнутого". Стратегическое планирование предполагает разработку программы активных действий в условиях неопределенности и нестабильности рыночной среды.
Стратегическое планирование осуществляется последовательно выполнением следующих этапов:
1) определение глобальной цели (миссии) фирмы;
2) постановка целей и установление их взаимосвязи;
Цели организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом и операционном) должны обладать следующими характеристиками;
- конкретность и измеримость;
- охват всех ключевых результатов;
- труднодостижимые, но реальные цели;
- четко определенный период времени;
- непосредственная связь с уровнем вознаграждения;
3) анализ внешней и внутренней среды;
4) разработка возможных альтернатив достижения цели;
5) анализ альтернатив;
6) выбор стратегии, включая: прогноз предполагаемых результатов;
7) определение времени выполнения этапов стратегического плана, его ресурсное, структурно-организационное и кадровое обеспечение;
8) выбор контролируемых показателей;
9) назначение процедуры и сроков контроля и порядка корректировки стратегического плана [15, с. 56].
Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели.
Принципы организации ("как делать") — продолжение стратегии ("что делать") компании. Организационная структура — инструмент менеджмента, используемый для управления ресурсами в процессе выполнения задач.
Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.
Вертикальная организационная структура.
Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач и размещение и использование ресурсов. Организационная структура определяется как комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости и разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.
Комплекс формальных задач и взаимоотношений формальной подотчетности определяет структуру вертикального организационного контроля. Характеристики вертикальной структуры обычно отражаются на организационной схеме (диаграмме), являющейся визуальным представлением структуры организации.
На организационной диаграмме обычно отображается командная цепочка, задачи подразделений и их взаимодействия. Каждый из сотрудников должен выполнять предписанные ему рабочие задачи, имеет определенную линию полномочий и несет ответственность за принимаемые решения.
Организация выполняет множество различных задач. Основной принцип их назначения состоит в том, что высокие результаты исполнения рабочих заданий достигаются в случае специализации сотрудников. Специализация в выполнении рабочих заданий, или разделение труда, — это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы. В каждом из подразделений сотрудники выполняют только те задачи, которые относятся к специализированной функции. Экстенсивная специализация в выполнении рабочих заданий означает, что сотрудники концентрируют усилия на выполнении единичных задач. Круг обязанностей уменьшается, но эффективность их исполнения увеличивается.
Командная цепочка — это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В основе ее лежат два принципа. Принцип единоначалия означает, что каждый работник непосредственно подчиняется только одному менеджеру. Принцип скалярности предполагает, что в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников [22, с. 215]. Выполнение различных рабочих задач предполагает, что каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответственность за свои действия.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
