* оценка риска намеченных (планируемых) сделок на рынке товаров и услуг с извлечением максимальных выгод;
* мотивация и создание систем информации для принятия правильных решений.
Выполнение поставленных задач обеспечивается путем реализации основных функций.
* информационной: выработка подконтрольной информации;
* учетно-контрольной: сопоставление полученных результатов с заданными параметрами;
* аналитической: анализ основных подконтрольных показателей;
* планирования: координация планов и бюджета [29, с. 288]
Прогнозный структурный состав службы контроллинга
РКХЗ «Заря».
На начальной стадии поэтапного внедрения на предприятии службы контроллинга достаточным будет включением в состав контроллинговой службы 3 - 4 сотрудников, которые будут наделены соответствующими должностными обязанностями.
Это вызвано тем, что именно поэтапное внедрение элементов системы контроллинга позволит преодолеть психологический барьер без особых на то затрат, а также позволит получать изначально минимальные выгоды при минимальных затратах, тем самым раскрывая преимущества контроллинга, влекущих за собой соответственно оправданное увеличение затрат на его расширение.
Представленный на рис. 1 состав службы контроллинга рекомендуется на начальном этапе процесса внедрения на предприятие этой службы. Несмотря на то, что РКХЗ «Заря» является крупным предприятием, данный незначительный состав контроллинговой службы позволит сконцентрировать внимание руководства на затратах предприятия, что, в свою очередь окажет влияние на правильность выбора и принятия управленческих решений с целью достижения наилучших финансовых показателей.
С целью извлечения максимальных выгод от использования контроллинга в дальнейшем необходимо расширить штат этой службы.
• разработка моделей движения информационных потоков из других подсистем а подсистему контроллинга
• контроль за сбором и анализом фактической информации в службе контроллинга
• выработка рекомендаций по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с аналитических позиций
• экономическая обоснованность управленческих решений
• оценка автоматизации контроллинговой службы на отдельных этапах
• расчетное обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы
• разработка форм для автоматизированного сбора информации
• оптимизация документооборота на предприятии
• оценка качества функционирования систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разработка предложений по улучшению работы этих систем
• сбор аналитической информации по специально разработанным формам по центрам ответственности
• обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по центрам ответственности
• расчет аналитических показателей работы центров ответственности и в целом предприятия
• прогнозирование выручки
• анализ отклонений от плана
• составление аналитических отчетов
• координация управленческих решений относительно затрат по центрам ответственности
Контроллер информационных систем
Функциональнее обязанности
Контроллер-аналитик
Руководство контроллинговой службы
Рис. 1. Структурный состав контроллинговой службы РКХЗ «Заря»
Объекты контроллинга на предприятии.
Основными объектами контроллинга являются затраты предприятия и центров ответственности, в которых происходит накопление затрат и формирование доходов. Классификация затрат представлена в таблице 1.
Таблица 1
Категории затрат
Группа
определение
пример
По динамике относительно объема выпуска
Постоянные
Затраты, которые остаются неизменными вне зависимости от изменения объема выпуска
Общехозяйственные затраты
Переменные
Затраты, которые изменяются прямо пропорционально изменению объема выпуска
Затраты на основные материалы
Смешанные
Затраты, которые изменяются при изменении объема производства, но в отличие от переменных затрат не в прямой пропорции (т.е. содержат в себе постоянную и переменную составляющие)
Затраты на электроэнергию
По возможности отнесения на конкретный объект калькуляции
Прямые
По возможности отнесения на конкретный объект кальку: Затраты, отношение которых к конкретному объекту калькуляции (виду продукции, подразделению) прослеживается непосредственно (прямые затраты не совпадают с переменными: например, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования цеха являются прямыми, но постоянными)
Затраты на основные материалы, зарплату рабочим и цеховому персоналу, содержание производственного оборудования
Косвенные
Затраты, которые невозможно непосредственно отождествить с тем или иным объектом калькуляции
Затраты на содержание заводоуправления
По степени регулируемости
Полностью
регулируемые
Затраты, отражающие четкую (функциональную) взаимосвязь между "входом" и "выходом" процесса производства
Основные материалы
Частично регулируемые (произвольные)
Затраты, возникающие в результате решений, принимаемых руководителем периодически. Жесткая причинно-следственная связь между "входом" и, выходом" отсутствует (возможна корреляционная зависимость)
Затраты на маркетинг и рекламу
Слабо регулируемые (заданные)
Затраты, на величину которых невозможно воздействовать в краткосрочном периоде
Затраты на строительство производственного корпуса
Анализ структуры бизнеса РКХЗ «Заря» по центрам ответственности.
В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.
Центр ответственности — это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения (рис.2).
Рис.2. Классификация центров ответственности
Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. На анализируемом предприятии это:
- ремонтно-механический цех.
- ремонтно-строительный цех.
- цех по нейтрализации и очистке промышленных сточных вод и т. д.
Можно считать, что центр затрат — самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат.
Центр регулируемых затрат – производства основной продукции:
- производство 1 по выпуску серной кислоты;
- производство 2 по выпуску эмульсионных взрывчатых веществ;
- производство 3 по выпуску пентаэритрита, кальциевой селитры, формалина.
Следует отметить, что помимо достижения оптимального соотношения между затратами и выпуском у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества продукции. Среди затрат указанных центров преобладают полностью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства — амортизация оборудования).
Центр произвольных (слабо регулируемых) затрат - конструкторское бюро, администрация предприятия, отдел информации.
Центр выручки — это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.
Определим принципы выделения центров ответственности на предприятии.
По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:
• обслуживающие;
• материальные;
• производственные;
• управленческие;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
