2.2. Стратегия предприятия, стратегическое управление.

Стратегия предприятия - это план действий, цель которого — улучшить положение предприятия в борьбе с конкурентами. Как правило, разрабатывается высшим руководством предприятия и в ней опред-тся пути достижения целей предприятия с использованием имеющихся ресурсов. Стратегия — это широкие общие концепции деятельности предприятия, общая программа действий, включающая распределение ресурсов для достижения конечных целей. Разработка стратегии предприятия требует изучения двух основных элементов: 1) оценки внешней окружающей обстановки; 2) оценки внутренних ресурсов предприятия. Стратегия определяется с учетом значений управляемых переменных и внешней среды:

Оборонительная стратегия – это комплекс действий рыночного лидера (фирмы , контролирующей небольшую долю рынка ) в целях защиты своих позиций от посягательства конкурентов ; включает позиционную оборону , сжимающуюся оборону и т .д .

Атакующая стратегия – включает фронтальную атаку (попытка превзойти конкурента в тех аспектах его деятельности , в которых он занимает наиболее слабые позиции ); атаку с окружением (наступление на все позиции конкурента – такую атаку способен осуществить рыночный претендент , превосходящий лидера в ресурсном обеспечении ). Стратегия широко применяется в разработке программ и методов продвижения товаров на рынок .

Маркетинговая стратегия – совокупность (комплекс ) маркетинговых мер по устойчивому продвижению своих товаров на рынок , включая определение целей , анализ , планирование маркетинговых мероприятий , мониторинг . Различают стратегию пассивного и интенсивного маркетинга .

Стратегия выборочного проникновения – установление высокой цены товара при незначительном стимулировании его сбыта , низкий уровень расходов фирмы на маркетинг .

Стратегия широкого проникновения – ситуация , при которой фирмы устанавливают низкую цену на свой товар при высоких затратах на маркетинг . Считается наиболее успешной для быстрого входа на рынок и захвата максимально возможной его доли .

Современным инструментом управления развитием организации (фирмы , экономического субъекта ) в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления .

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач , ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей .

 В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают : корпоративную стратегию – стратегию организации в целом ; бизнес -стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации ; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования .

Стратегическое управление представляет процесс , определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии : постановка целей , выработка стратегии , определение

необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой .

Естественные и необходимые составляющие процесса стратегического управления — оценка работы, анализ изменений, корректировка стратегии. Предназначение фирмы, цели, стратегии или подход к осуществлению стратегии не должны быть окончательными. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действии претерпевают изменения в зависимости от трансформации окр-й среды или появление новых возможностей, способных улучшить стратегию.

Результатами (конечными продуктами ) стратегического управления являются: потенциал организации; внутренняя структура; организационные изменения. Деятельность по стратегическому управлению направлена на создание стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях .

Виды стратегий: экстенсивная (постепенное расширение границ рынка -старый товар на старом рынке); интенсивная (новый товар на старом рынке); рисковая (новый товар на новом рынке); диверсификация (расширение ассортимента товаров и услуг на новом рынке дополнительно к основному).

Стратегическое управление (СУ ) определяется как технология управления в условиях постоянной изменчивости параметров внешней среды и их неопределенности во времени .

К основным причинам неопределенности (кроме вышеуказанных) следует отнести научно -технический прогресс, приводящий к ускорению экономических процессов. СУ как технология эффективного управления в условиях неопределенности факторов макросреды, становится наиболее актуальной для организаций, имеющих диверсифицированный портфель сфер бизнеса, т.е. производящих товары и услуги различного функционального назначения и /или действующих в условиях и сферах бизнеса.

Основные этапы цикла стратегического управления:определение бизнеса и миссии фирмы;  разработка краткосрочных и долгосрочных целей; разработка стратегии фирмы; реализация стратегии; оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

2.4. Ситуационный анализ

Под ситуационным анализом принято понимать проводимый периодически (1—2 раза в год ) анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним для нее миром.  Целью ситуационного анализа является «внутренняя ревизия » и оценка прошлой деятельности фирмы, рассмотрение ее достижений и неудач, вскрытие причин тех и других, выявление компетентности сотрудников и эффективности их работы, а также ответы на другие вопросы, некоторые из которых приведены в конце главы. В процессе ситуационного анализа выявляют положение фирмы с точки зрения требований рынка, возможности изменить (если потребуется) это положение с учетом влияния внешней среды и внутреннего состояния производственной системы (материально - технической базы, трудовых и информационных ресурсов). Для оценки внутреннего состояния фирмы в процессе ситуационного анализа выявляют степень готовности элементов производственной системы к обеспечению выполнения требований рынка. С этих позиций анализируется технико - экономический уровень развития следующих элементов: служб подготовки производства (в т.ч. конструкторских,  технологических служб, организации производства); производственных подразделений основного производства (в т.ч. заготовительных, обрабатывающих, сборочных, испытательных и т.п.); обслуживающих подразделений производственной инфраструктуры (в т.ч. информационных, энергетических, инструментальных,  технического обслуживания и ремонта, транспортных и т.п.); подразделений социальной инфраструктуры (в т.ч. служб быта,  лечебных и оздоровительных учреждений, учреждений культуры, детских учреждений и т.п .Количественную оценку внутреннего состояния осуществляют с помощью показателей, характеризующих отношение числа подразделений (рабочих мест), способных по своему составу,  техническому состоянию экономически эффективно обеспечить требования потребителей продукции, к общему числу подразделений (рабочих мест), которыми располагает фирма.

В качестве критерия экономической эффективности принимают максимизацию возможного вклада данного подразделения (рабочего места) и остаточную прибыль (доход) фирмы или минимизацию затрат ресурсов. Для обеспечения величины дохода или уровня затрат, дозволяющих обеспечить требования рынка тем или иным подразделениям (рабочим местам), соответствующая служба должна провести следующую работу: конкретизировать производственные характеристики потенциальной продукции; определить основные направления деятельности подразделения (рабочего места), обеспечивающие достижение указанных производственных характеристик; оценить в натуральном и денежном выражении ресурсоемкость каждого направления деятельности; определить возможную величину прибыли (дохода) в случае реализации необходимых направлений деятельности и вывода потенциальной продукции на рынок по цене, складывающейся в предпочтительных сегментах рынка и с учетом доли того или иного подразделения (рабочего места ) в себестоимости продукции.

  Для проведения ситуационного анализа информационный центр накапливает информацию из государственных источников; отраслевых и региональных информационных центров; международных информационных центров; периодической печати; материалов выставок, симпозиумов, конференций; опросов контактных аудиторий ;других источников.

Ситуационный анализ на фирме осуществляется путем непосредственного обследования фирмы, оценки технико -экономического уровня подразделений и рабочих мест, подготовки материалов для выявления целей стратегического развития фирмы.

1.15. Регулирование и контроль в системе менеджмента.

Контроль – это организация обратной связи, с помощью которой орган и управления получает информацию о выполнении его решений. Типы контроля: а) стратегический – его функции: реализация стратегии, развитие информационного обеспечения стратег-го управления, мониторинг стратегических показателей, первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ, первичная фиксация критических стратегических позиций организации, участие в постановке целей организации, участие в стратег-ом анализе и стратег-ом рефлексии, координация всех этапов стратег-го управления как процесса и как системы; б) тактический в) сплошной г) выборочный д) тематический. Требования к контролю: 1. главное, что, а не как контролировать, 2. контроль следует сосредоточить на результатах, 3. он должен быть экономичным.  

Важнейшая стадия процесса управления, которая рассматривается одновременно и как функция управления,- контроль.

Под контролем понимают процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Этот процесс представляет собой систему наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определённых действий.

  То есть контроль призван обеспечить правильную оценку ситуации и тем самым создать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей организации. Поэтому он выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного управления.

  К функциям контроля относят: сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах деятельности организации; сравнение их с плановым показателем; выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработку мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Поэтому контроль рассматривается не только как фиксированное отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенеденций развития организации. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22