Сложность и многогранность управления человеческими ресурсами предполагает множественность аспектов в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:
а) технико-технологический аспект (отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия и др.);
б) организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией труда, делопроизводства, табельного учета и т. д.);
в) правовой аспект управления персоналом (включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом);
г) социально-психологический (отражает вопросы социологического и психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социопсихологических процедур в практику кадровой работы),
д) педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с обучением и развитием кадров, наставничеством и др.)[12]
В настоящее время для многих российских организаций характерны два основных подхода к управлению сокращением неэффективной занятостью персонала. Первый исходит из стремления поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности, через систему различных соглашений и компромиссов, например, использования неполного рабочего времени, вынужденных отпусков и т.д. Второй подход направлен на высвобождение работников.
Использование альтернативных высвобождению мер, как отмечает Одегов Ю.Г., эффективно тогда, когда предприятие имеет «терпеливую рабочую силу» и реальные перспективы выхода из кризисного положения.
Неумение работать интенсивно, без потерь, и раньше было серьезной проблемой нашей экономики. Поэтому неоправданное распространение неполной занятости может еще более осложнить эту проблему, принести к дальнейшему снижению эффективности труда.
На многих предприятиях не спешат расставаться с «лишними» работниками даже тогда, когда хорошо известно, что на протяжении нескольких месяцев для них не будет работы.
По всей видимости, повышение эффективности труда и хозяйственной деятельности в целом не имеет большого значения в условиях, когда можно постоянно повышать цену на продукцию и таким образом компенсировать снижение эффективности. Не спешат расставаться со своими предприятиями и «лишние» работники.
Данные официальной статистики, представленные в таблицах 1 и 2 Приложения, свидетельствуют о снижении размеров вынужденной неполной занятости как в РФ в целом, так и Тверской области в частности. Следует отметить, что доля вынужденной неполной занятости работников организаций в Тверской области существенно ниже, чем в целом в РФ.
Но динамика снижения уровня неполной занятости в последние годы в стране и в нашем регионе схожа: с 2004 по 2008 год примерно в три раза сократилась численность работников, работавших неполное рабочее время по инициативе администрации и в два раза численность работников, которым были предоставлены отпуска по инициативе администрации.
Тенденцию сокращения использования первого подхода и увеличения - второго, подтверждают исследования Перовой И., результаты которых свидетельствуют о том, что руководители промышленных предприятий менее склонны сохранять избыточную численность работников, как это было в начальный период адаптации к рынку. Коммерческие организации самостоятельны в выборе кадровой политики могут использовать любой из подходов. В отличие от них, организации бюджетной сферы ограничены в выборе путей управления персоналом. В последние годы в стране непрерывно проводятся реформы различных отраслей. Программы повышения эффективности деятельности предусматривают, как правило, экономию на содержание персонала путем его сокращения, что обуславливает особое внимание к этому вопросу.
Доля сокращенных работников и динамика ее увеличения в РФ и в Тверской области во многом схожи. Исходя из этого, можно отметить, что высвобождение работников организации в Тверской области является типичным примером осуществления данного процесса в стране[13]. (Таблицы 3 и 4 Приложения 2)
Зачастую сокращение персонала является элементом или одним из уровней более общего процесса реструктурирования организации.
Лазарев В.А. и Лазарев К.B, выделяют 9 уровней реструктурирования: стратегическое, реструктуризация собственности, финансовое, возрождение (обновление), организационное, аутсорсинг (передача отдельных видов работ и производственных операций сторонним организациям), производственное, снижение не связанных с рабочей силой расходов, даунсайзинг (плановое и систематическое сокращение рабочей силы).
Даунсайзинг— распространенный прием, которым нередко пользуются в промышленно развитом мире в течение последних двух десятилетий. Большой вклад в изучение этого процесса внесли Камерон К.С. (Великобритания) и Козловски С.В. (США). Антонимом понятии даунсайзинг является термин райтсайзинг - долгосрочная стратегия собрания числа работников организации.
В результате нескольких эмпирических исследований процессов даунсайзинга Камероном К.С. были выявлены три различных подхода, которые сводятся к нескольким видам возможных стратегий организации, проводящей сокращение, и различаются по результативности и воздействию на деятельность организации:
1. стратегии сокращения рабочей силы - краткосрочные стратегии, которые фокусируются в основном на научно обоснованных расчетах численности сотрудников, устранении или уменьшении их числа в штате. Стратегия в первую очередь включает ранние выходы на пенсию, переводы по службе и консультации, не связанные с трудоустройством (аутплейсмент), выкуп договора, «золотые парашюты» - выплаты большого вознаграждения в случае увольнения, войну на истощение работающих, формирование банка вакансий и временное или полное увольнения. Такие действия обычно быстро реализуются посредством нисходящих указаний и почти всегда внедряются в пределах всей организации или ее основного подразделения;
2. стратегии организационного перепроектирования — среднесрочные стратегии, которые заключаются в стремлении ликвидировать работы в дополнение или вместо сокращения численности сотрудников. Они включают аннулирование функций, иерархических уровней, отделом или продуктов, объединение и поглощение подразделений, перестройку трудовых процессов и снижение времени работы. Как замещающие часто в этом случае используют слова «реинжиниринг» или «реструктуризация»;
3. системные стратегии - стратегии этого типа включают новое определение сокращения величины организации как образа жизни, как непрерывного процесса, как основы для непрерывных усовершенствований, а не как конечной программы или цели. Они фокусируются на изменении организационной системы, культуры, установок и ценностей сотрудников, а не только на численности рабочей силы, структуре системы или объеме операционных задач. Главная цель этого подхода заключается в обновлении и оживлении, так же как и в сокращении издержек. Сокращение величины приравнивается к упрощению всех аспектов деятельности организации, включая поставщиков, материально-производственные запасы, процессы проектирования, методы производства, связи с потребителями, маркетинговую и сбытовую поддержку и т.д.[14].
Примерами целей сокращения величины организации могут служить снижение времени ожидания, времени реагирования на заказ, устранение неисправностей, снижение объема документооборота, несопоставимости фактических данных и данных в информационных системах, уменьшение количества поставщиков, правил и инструкций, бесполезною обучения, чрезмерных аудиторских проверок и т.д..
В результате изучения документов о практике высвобождения персонала в российских организациях, можно выделить сопутствующие процессу следующие негативные для организации и его коллектива моменты:
1. Сложность в правильной подготовке и оформлении всех документов. Дела об увольнении по сокращению численности или штата работников составляют, по мнению Шмелевой Ю. самый большой процент среди судебных исков по трудовым спорам.
2. Неготовность организации финансировать необходимые изменения, поскольку требуется выплачивать выходные пособия, при массовом высвобождении эти суммы могут оказаться значительными.
3. Угроза потери квалифицированных специалистов в связи с сохранением рабочих мест для работников, которые не могут быть сокращены в соответствии с законодательством или в связи с их оттоком, как наиболее востребованных на рынке труда.
4. Тяжелый психологический климат в организации, общее ощущение нервозности и неуверенности, воцарившееся в коллективе,
5. Социальная напряженность, повышенная конфликтность, резко отрицательное отношение сотрудников к процедуре сокращения персонала.
6. Снижение производительности труда, у сотрудников в ожидании увольнении отсутствуют стимулы трудиться.
7. Возникновение слухов, препятствующих принятию коллективом предстоящих изменений.
8. Попадание неконтролируемой, искаженной информации о сокращении персонала во внешнюю среду. При массовых сокращениях может пострадать имидж организации.
К негативным последствиям для работников, уволенных по сокращению, можно отнести следующие: подверженность стрессу; снижение самооценки; разрушение привычных трудовых отношений; снижение конкурентоспособности при поиске работы по сравнению с работниками, уволенными по собственному желанию; при длительном поиске работы (потеря квалификации; ухудшение материального положения; ухудшение психологического климату в семье; ухудшение психического и физического здоровья; необходимость профессионального переобучения)
Осуществляя сокращение неэффективно занятого персонала, руководство ставит цели, выполнение которых позволяет добиться положительных для организации результатов: сокращение издержек, улучшение финансово-экономической ситуации; повышение уровня оплаты труда работников; повышение мотивации работников к труду; повышение оперативности выполнения работ; увеличение доли высококвалифицированных специалистов рациональное использования трудовых ресурсов; упрощение организационной структуры: сокращение уровней управления, согласований и т.п.
Российские исследователи и специалисты в области управления персоналом выделяют следующие отрицательные последствия сокращения персонала организации:
1. ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Оставшиеся сотрудники «примеряют» к себе одну из трех ролей: жертвы («и меня могут уволить»), палача («из-за меня их уволили»), свидетеля («это происходило, а я не мог помешать»);
2. месть увольняемых работников, известны случаи, когда кандидаты на увольнение передавали ценную информацию конкурентам, портили имущество и даже мстили лично менеджеру, сообщившему плохую новость;
3. увеличение нагрузки на специалистов;
4. снижение качества работы;
5. уменьшение доли высококвалифицированных специалистов за счет категорий работников, испод лежащих сокращению в соответствии с законодательством;
6. угроза имиджу организации;
7. возможность возникновения трудовых споров, судебных разбирательств.
Зарубежные исследователи в результате углубленного изучения выделяют более широкий круг негативных моментов.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
