Управление персоналом преследует цели: помощь фирме в достижении общих целей; эффективное использование мастерства и возможностей работников; обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими; стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме. Главная цель прибыль предприятия в системе управления персоналом достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.[7]
Рассмотрим основные элементы системы управления персоналом. К ним можно отнести:
- планирование персонала - комплекс мер, направленных на оценку текущих ресурсов, прогнозирование их сокращения, оценку будущей потребности в ресурсах, в том числе и в руководящих работниках, оценку резерва персонала и способов быстрого замещения специалистов;
- привлечение персонала - комплекс мер, обеспечивающий привлечение требуемых специалистов в заданное время. Данные меры включают поиск, вербовку, отбор, найм и первичное развитие персонала;
- развитие персонала - включает обучение и переподготовку персонала, перемещение, оценку и продвижение персонала, подготовку резервов специалистов и руководителей;
- мотивация и стимулирование персонала - включает оплату труда, дополнительные стимулирующие выплаты и систему мотивации труда;
- учет персонала - комплекс мер по обеспечению кадровой работы в соответствии с требованиями контролирующих органов и потребностей самой организации[8].
Наличие этих составляющих позволяет говорить о том, что в организации функционируют базовые элементы управления персоналом. Так, в большинстве российских предприятий можно отметить наличие таких из перечисленных составляющих, как учет персонала, являющийся обязательным в деятельности любой организации и достаточно хорошо регламентированный внешними органами; это также и система привлечения персонала к решению общих задач.
Самыми узкими областями в сфере управления персоналом, а потому наименее разработанными, являются развитие персонала, его мотивация, а также планирование ресурсов, которое, как правило, вообще не осуществляется в российских условиях. Поэтому совершенствование системы управления персоналом необходимо начинать именно с этих направлений.
В ходе производственно-экономической деятельности формируются сложные и многосторонние отношения между элементами системы управления персоналом. Актуальность проблемы взаимодействия между элементами системы управления персоналом состоит в том, что через такое взаимодействие осуществляется внутреннее управление предприятием, определяется роль руководителя и ее влияние на результаты работы производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Взаимодействие между элементами системы управления персоналом необходимо рассматривать как обмен информацией (знаниями, идеями, сообщениями), материальными объектами (деньгами, документами, другой собственностью организации), движениями и как форму. Такое взаимодействие связано с взаимопониманием между элементами системы управления персоналом, осознанием, фиксированием и исполнением этими элементами своих функций, а также осознанием руководителем тех проблем, которые возникают в работе с людьми.
Как сложный предмет изучения взаимодействие между элементами системы управления персоналом имеет следующее содержание: взаимодействующие стороны; уровни; предметы; типы; причины и последствия; условия протекания и факторы развития; влияние перемен на других людей и обратная реакция этих людей.
Таким образом, организация взаимодействия между элементами системы управления персоналом является в современных условиях актуальной и сложной задачей. Сложность обусловлена множеством признаков классификации данного взаимодействия, влиянием на результаты работы участников этого взаимодействия и работы предприятия.
Формируя и рассматривая классификацию взаимодействия между элементами системы управления персоналом, основными типами которой являются организационное, мотивационное, образовательное, можно отметить, что важным типом такого взаимодействия служит мотивационное взаимодействие. Оно занимает одно из центральных мест, так как обусловливает поведение руководителей и их подчиненных, исходит из неизбежности изменения управленческой структуры, изменения содержания и обеспечения управленческого труда, повышения ожиданий руководителей.
Разновидностью мотивационного взаимодействия служит социально-экономическое взаимодействие. Для оценки состояния социально-экономического взаимодействия необходимо построение нормативной модели.
Нормативная модель социально-экономического взаимодействия описывается следующими характеристиками
1. Соответствие уровня заработной платы (минимального размера оплаты труда) прожиточному минимуму (ст. 133 ТК РФ), ее ориентация на увеличение ответственности руководителей, побуждение их к творчеству и высоким достижениям в труде.
2. Число показателей и условий премирования руководителя должно быть в пределах двух-трех. Установление показателей и условий премирования, на которые категории работников оказывают прямое воздействие. В основе дифференциации в оплате, премировании и депремировании руководителей объективные оценки – различия в сложности, интенсивности и результативности труда.
3. Премировать руководителей основных цехов (участков), отделов – конструкторских и технологических, перспективного развития, технического контроля и капитального строительства по результатам работы этих подразделений, руководителей функциональных подразделений – по результатам работы этих подразделений и основным результатам работы предприятия, руководителей отделов аппарата управления, общезаводских подразделений и центральных лабораторий – по показателям, характеризующим их вклад в конечные результаты работы предприятия.
Анализ схем должностных окладов руководителей и положений о премировании руководителей машиностроительных предприятий обнаружил ряд проблем в социально-экономическом взаимодействии между элементами системы управления персоналом:
1. Нарушение трудового законодательства РФ (ст. 133 и ст. 134 ТК РФ): минимальные размеры оклада у мастеров на одном из предприятий ниже среднероссийского и областного прожиточного минимума. Неравномерность интервалов окладов руководителей. Нарушение пропорциональности при росте окладов руководителей. У руководителей некоторых промышленных предприятий максимальный размер оклада меньше средней зарплаты на предприятиях по области.
2. Отсутствие дифференциации показателей премирования в зависимости от принадлежности подразделений к основным или вспомогательным. Заниженные проценты премирования.
3. Чрезвычайно жесткое основание лишения премии целого подразделения – нарушение дисциплины хотя бы одним из работников подразделения[9].
В целом причинами неэффективного социально-экономического взаимодействия на предприятиях стали: моральная устарелость применяемых в отделе труда и заработной платы (ОТиЗ) компьютерных программ; подотчетность ОТиЗ и отдела управления персоналом разным директорам; неполное соответствие знаний работников ОТиЗ в области нормирования и оплаты труда реальным хозяйственным условиям; минимальный творческий подход работников ОТиЗ при выполнении должностных обязанностей[10].
Для устранения указанных проблем предлагается следующее.
В качестве основного условия премирования персонала за результаты хозяйственной деятельности за год автором предлагается достижение запланированного размера прибыли или размера прибыли, превышающего запланированный. Из такого размера прибыли на указанное премирование предлагается выделять фиксированную часть – 30 %. Для расчета общих премиальных процентов руководителей подразделений необходимы следующие данные:
1) прибыль предприятия и ее фиксированная часть;
2) доля руководителей подразделений в общей численности персонала, кроме заместителей и помощников генерального директора, работников подразделений социальной сферы;
3) оклады руководителей подразделений;
4) количество руководителей подразделений по должностям и группам возглавляемых подразделений.
После получения общих премиальных процентов в целях их дифференциации уточняются условия и показатели премирования. Такие новые параметры должны в итоге позволить сбалансировать доходы руководителей, имеющих разные оклады, т. е. добиваться социальной справедливости как принципа взаимодействия.
В итоге мотивационное взаимодействие занимает одно из центральных мест. Разновидность такого взаимодействия – социально-экономическое взаимодействие. Реальное социально-экономическое взаимодействие на машиностроительных предприятиях требует изменений, так как обладает недостатками. Предложенные меры по улучшению социально-экономического взаимодействия позволяют приблизить его к нормативной модели.
На малых фирмах кадровая политика, как правило, направлена на формирование единой команды, способной обеспечить большую результативность действий.
Сплоченная команда - залог эффективности работы фирмы. Однако наличие команды не гарантирует высокую результативность, так как максимальная отдача от работника возможна лишь при соответствующих условиях, обеспечивающих социально-психологическое благополучие и удовлетворение трудом.
В процессе трудового взаимодействия персонала могут возникать конфликты, которые обладают как негативными, так и конструктивными свойствами. Позитивные стороны проявляются, когда конфликт используется для улучшения дел на предприятии. Он может служить дополнительным источником информации о фактическом положении дел и помогает выявить разнообразие точек зрения по решаемым проблемам. Конфликтная ситуация возникает при нарушении баланса интересов сторон, поэтому управление ею является важнейшей функцией менеджера по персоналу и высшего звена управления предприятием.
Обязательным элементом разрешения споров или разногласий являются переговоры между конфликтующими сторонами, при ведении которых необходимо придерживаться основных положений: при переговорах необходимо найти компромисс, т. е. стремиться прийти к соглашению путем взаимных уступок; представление о победе и поражении в переговорах заменяется представлением о партнерстве; переговоры должны быть направлены на анализ проблемы и поиски разрешения; переговоры могут оцениваться по двум категориям: соглашение должно максимально отвечать интересам каждой из сторон; соглашение должно улучшить или хотя бы не испортить отношения между сторонами; чем больше людей участвуют в переговорах, тем сложнее разрешить конфликт; необходимо в процессе переговоров спорить не по поводу занимаемых позиций сторон, а по существу самой проблемы; следует учитывать наличие трех стадий ведения переговоров: анализ, планирование, дискуссия; причиной конфликта часто бывает не объективная реальность, а то, как ее воспринимают разные люди; достижение договоренности намного облегчается, если партнеры чувствуют себя собственниками идеи[11].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
