Большая Энциклопедия Рефератов - Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций

Рефераты. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций p> [pic]

Рис. 51. Матрица "Дженерал-электрик" - McKinsey

В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:

- малая (слабый)- -5 -2,

- средняя (средний)- -2 +2,

- высокая (большой)- +2 +5.

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:

- со слабым приоритетом,

- средним,

- высоким (см. рис. 52).

[pic]

Рис. 52. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей
"Дженерал-электрик" - McKinsey.

Аналогичную матрицу создала и фирма "Шелл" (рис. 53).

[pic]

Рис. 53. Матрица "Шелл"

Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 13.4).

Таблица 13.4

14. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ СЗХ ФИРМЫ

14.1. Балансировка набора СЗХ

Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы - его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное
"перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.

В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу
Хофера (табл. 14.1). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А-D) и в долгосрочной (B-E).

Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ
B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ
E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.

Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка
(диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.

2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обеих блоках по вертикали и горизонтали (клетки ).

3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям
(они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).

4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.

5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.

6. Проверка обеспеченности ресурсами.

7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Таблица 14.1

14.2. Стратегическая гибкость фирмы

Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора
СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 14.2.

В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец
"Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов
("вероятность" x "уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.

Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.

Таблица 14.2

14.3. Оценка синергизма набора СЗХ

Синергизм - термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно - исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм -это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных
СЗХ (иносказательно 2+2=5).

Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 14.3 в баллах.

Алгоритм оценки синергизма:

1. Определение в баллах (0 - 10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток "шахматки" (табл. 14.3).

2. Выведение сумм по строкам и столбцам.

3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.

4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.

5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.

Таблица 14.3

Таблица оценки синергизма фирмы
| | |Дающие СЗХ | |
| | |СЗХ-1 |СЗХ-2 |СЗХ-3 |Суммарная |
| | | | | |зависимость |
| |СЗХ-1 | | | | |
|Получающие |СЗХ-2 | | | | |
|СЗХ |СЗХ-3 | | | | |
| |Суммарный | | | | |
| |вклад | | | | |

14.4. Комплексная оценка набора СЗХ

Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:

- краткосрочные перспективы роста (см. 13.4),

- долгосрочные перспективы роста (см. 13.4),

- краткосрочные перспективы рентабельности (см. 13.4),

- долгосрочные перспективы рентабельности (см. 13.4),

- стратегическая гибкость набора СЗХ (см. 14.2),

- его синергизм (см. 14.3).

Алгоритм комплексной оценки (табл. 14.4):

1. Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосрочной
(КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.

2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла (см. 14.1).

3. Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и синергизма испытуемых наборов СЗХ (см. 13.4, 14.2, 14.3).

4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.

5. Расчет оценок наборов с помощью таблицы 14.4.

6. При неудовлетворительном результате производится исследование альтернативных наборов СЗХ.

7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.

Таблица 14.4

Комплексная оценка набора СЗХ
|Факторы |Рост |Рентабельность|Гибкость |Синер |Оценка |
| |КП |ДП |КП |ДП |КП |ДП |гизм |набора |
| |Р1 |Р2 |Р3 |Р4 |Р5 |Р6 |Р7 | |
| Оценка | | | | | | | |[pic] |
|факторов |R1[pic|R2[pic|R3[pic|R4[pic]|R5[pic|R6[pic]|R7[pic]| |
| |]P1 |]P2 |]P3 |P4 |]P5 |P6 |P7 | |
|в баллах | | | | | | | | |
| Оценка | | | | | | | | |
|альтернат| | | | | | | | |
|ивных | | | | | | | | |
|наборов | | | | | | | | |
|*** | | | | | | | | |

15. РОЛЬ НИОКР В МЕНЕДЖМЕНТЕ ФИРМЫ КАК СУБЪЕКТА РЫНКА

15.1. Соотношение типов технологий и менеджмента в фазах жизненных циклов продуктов

Различают при сопоставлении с жизненным циклом продукта (а, следовательно, и СЗХ) три типа технологии:

- стабильная (технология практически не меняется в течение жизненного цикла продукта);

- плодотворная (технология "порождает" все новые и новые продукты и, следовательно, существует в нескольких жизненных циклах взаимозаменяющих продуктов);

- изменчивая (меняется в течение жизненного цикла продукта).

В зависимости от типа технологии в разных фазах жизненного цикла продукта определяются критические сферы управления фирмой, а также меняется роль сферы НИОКР. Это иллюстрировано таблицей 15.1.

Таблица 15.1

Роль сфер управления фирмой при различных типах технологии

[pic]

15.2. Взаимоотношения сфер НИОКР и общего руководства фирмы

Общее руководство фирмы и работники сферы НИОКР при естественно общих целях в стратегии фирмы тем не менее могут иметь свои групповые цели.
Положение может осложниться, если фирма предполагает использовать результаты НИОКР, выполненные в других учреждениях. При этом могут возникнуть информационные, семантические разрывы и разрывы в понимании
"цели - затраты".

В результате этого возможны 4 ситуации (рис.54).

[pic]
Рис. 54. Варианты результатов возможных оценок дохода и эффективности новой продукции

Поэтому при переговорах по результатам НИОКР предпринимателю важно четко поставить следующие вопросы:

- можете ли Вы по результатам Ваших исследований указать пути к созданию коммерческих товаров?

- за какое время можно получить практический выход?

- в какой стадии разработки находится предполагаемый товар?

Лучше всего составить совместную записку по схеме:

- поле деятельности,

- товар (услуги),

- рынок,

- ожидаемый годовой доход (на 5 лет),

- требуемый капитал,

- дополнительные комментарии.

Если оформляется лицензия на продажу, то отчисления составляют обычно 5% от объема продаж за период лицензирования.

Аргументы за лицензирование:

- хорошие рабочие отношения, избежание дублирования усилий при внедрении,

- возможное снижение себестоимости изделия,

- увеличение престижа обеих сторон,

- возможность разработчикам выйти на определенный рынок.

Аргументы против:

- производитель может создать сверхтехнологию и стать конкурентом,

- ограничиваются возможности совершенствования технологии с обеих сторон.

При решение вопросов о коммерческих использованиях результатов НИОКР следует учесть такие соотношения между технологией и фазой развития рынка фирмы (рис. 55).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21